BAŞARISIZ YÖNETİCİLER

İşinizi Ne Gözle Göruyorsunuz?
Bazı Yöneticiler Görevlerini Yanlış Anlar

Yöneticiler,sorumluluk isteyen yeni görevlerinde, tek başına karar verme imtiyazından hoşlanıyor olsalar da, yalnızlık çekmedikleri o “eski gunler”i ozlemeden edemezler.Bu yüzden, “arkadaşlardan biri”ymiş gibi davranmaya başlarlar.O zaman da, çoğunlukla çevrelerindeki kişilerin saygısını kaybederler.Laubalilikten nefret doğar diye eski bir atasözü vardır.Astlar üstlerine saygı duymak isterler.
Subaylara verilen özel haklar, erlerin de yükselip aynı düzeye varma hevesini artırır.
Karşımızdakinin tüm zeka düzeyini, bizim iyi bildiğimiz bir konudaki söylediklerine dayandırır, öyle ölçeriz.Başarılı bir yöneticinin soğuk ve mesafeli olması gerekir de demiyoruz.Ama başarılı yöneticilerin dengeyi sürdürebilme yetenegine sahip olduğunu belirtmek istiyoruz.
Yönetici, daha önce elemanlarinın aklına gelmemiş yeni çözüm yolları önerme yetenegini artırdıkça, astların seflerinin profesyonelliğine duydukları saygı da artar.Saygı arttıkça laubalilik azalır.
BOLUM 1
Hala “İyi Adam” Olmaya Çalışmak
Eğer bir elemanın verimliliği yetersizse, üstü de daha önce kendisine hiçbir şey söylememişse, üst uayarıda bulunma zorunda kaldigi zaman, eleman haklı olarak bozulur.Kotü verimliliğin bir başka nedeni de kotü iletişimdir.Yanlış anlamanın tehlikeleri konusunda ciltler dolusu kitap yazılmıştır.
Talimatı veren yöneticilerden kaç tanesi birkaç dakikayı kaybetmeyi goze alıp da elemanından ,duyduk- larını,dinlediklerini tekrarlanmasını ister?Böyle yapılırsa iletişim bozuklugu daha başlangıçta ortadan kaldırılabilir.
Bu belki ilkel bir çare olarak gorülebilir ama,birçok durumda iyi sonuç verdigi de gerçektir.
Eski İşlerden Bir Türlü Uzaklaşamayan Yöneticiler
İş hayatının hemen her kesimindeki yöneticiler neden böyle davranırlar? Elemanlarının eski işlerini kendilerinden daha iyi yapacagından mı korkarlar? Bir çok olayda sebep gerçekten budur ama, ozüru bulunmayan başka nedenler de vardır.Bunlardan bir tanesi, yöneticinin eski işini hiç kimsenin kendisinden iyi yapacagına inanmasıdır! Bu başkalarına duyulan güvenin azlıgından, yada başka bir deyimle, kendi yeteneklerimize abartılmış bir duymamızdan ileri gelir.Bu da, başka bir yönetici kusuruna yol açar ki, o da elemana hata yapma hakkını tanımama kusurudur.
Bazı yöneticiler kendilerine bir “uretici” gozuyle bakmakta guçluk çekerler.Çünkü onlar; yönetici oldukları anda, artık “yapan kişi” olmaktan çiktıklarını,planlamacı,orgutleyici,birleştirici,değerlendirici biri haline geldiklerini anlayamamışlardır.
Eski işinden vazgeçemeyen yöneticilerin bazıları da, fıtraten yapmaya egilimli oldukları için, makineleri çalıştırmaktan buyuk zefk alırlar.Yöneticilik sorumlulugundan aynı zevki alamadıkları için böyle davranırlar.Bunların hiç yöneticilige getirilmemesi çok daha iyi olurdu elbette.Ote yandan,daha yuksek düzeydeki yöneticilerin bu yeni yöneticiye yeterli on bilgiyi vermemiş olma sorumlulugu da ortaya çıkmaktadır.
Merdivene tırmanmakta olan bir insan,ancak son bastıgı basamaktan ayrılmayı goze alabilirse daha yukarılara tırmanır.Nice yöneticinin ilerlemesini kostekleyen o bildiğimiz cumle dilden dile dolaşmaya başlar:”Onu terfi ettiremeyiz çünkü yerine geçecek kimse yok!”
Denge Kuramayan Yöneticiler
Dini-ahlaki inanç ve ilkelerini çigneyen hiçbir profesyonel yönetici kendine ve kuruluşuna karşı durüst olamaz.
Yöneticilerin Sözleri,İstemedikleri Kadar Ağırlık Taşır
Yeni bir yönetici ,daha yöneticilik pelerinini sırtına ilk defa gecirirken ,yuksek sesle duşunme hakkından hemen feragat etmelidir.
Duşunceler ,birer politika olup olgunlaşıncaya ,ya da bir talimat olarak bildirilmeye hazır oluncaya kadar son derece gizli tutulmalıdır.Çünkü insanlar her zaman için kötü dinleyicidir.Üstelik bu hepimizin ortak kusurudur.
“Bu İşi Çavuşa Bırak”
Bir askeri komutanlıkta ,subayların toplandıkları odanın duvarına, “İşi çavuşa bırakmayın!”diye sert bir uyarı asılmıştı.Komutan ,emrindeki subayların ,uzun yılların tecrubesine sahip çavuşlara ne kadar çok yaşlandıgını gordukçe çileden çıkıyordu.Ne zaman bir cevap istese, “Çavuşla konuşma” ihtiyaci yuzunden gecikmelerle karşılaşıyordu.
Elbette ki yönetici ayrıntıları elemanlara yaptırmalı ,ama kendisine bilgi verilmesini şart koşmalıdır.Ayrıntıları yapmak başka şeydir ,ayrıntılardan haberdar olmak ayrı şeydir.
Yönetim Dili
Hitap ettiğimiz,derdimizi anlatmaya çalıştıgımız insanlar yönetici olmadıkları için,onlar bizi bir başka dilde dinlerler.Onların dili “teşvik” dilidir!
Planlama.Diyelim ki bir yönetici adamlarını bir araya topluyor.Onlara yeni geliştirdigi bir planı açıklıyor.Hiç birşey belirsiz birakılmıyor.Kimsenin katkısı gerekmiyor.Sunuş sona erdigi zaman yöneticiherkesin kendini alkışlamasını bekliyor...Ama boşuna bekliyor.Nedeni ortada .Yönetici ,yönetim dilinde konuşmutur.
Karşisındakiler ise bu söylenenleri “katkı” dilinde, “katılma” dilinde dinlemiştir.Aslında akıllarından, “Benim bu plana bir katkım olmadı ,” diye duşunmektedirler. “Bu konuda bana danışılmadı .Eğer plan o kadar iyiyse,birakalım kendisi uygulayıp işletsin.”
Organizasyon.Yönetici yeni organizasyonu anlatırken istenen yönetim sonuçlarını elde etmek için her elemandan ne yapılmasının beklendigin iifade eder.Yönetilen insanlarsa bu yeni yapıdan ne elde edecegini düşünür.
Entegrasyon.Yönetici bütünleşme dilinde konuşur. “Entegrasyon”dedigi zaman,kafasında bir ekip yaratması düşünür.Elemanların her biri şöyle düşünür:“Bu uygulamayla ben nasil bütünleşiyorum?Satrançtaki piyon gibi mi kullanılıyorum?
Değerlendirme.Hataya düşmemek için yönetici planını sunarken onların yorumunu “teşvik” dilinde yapmalıdır.Karşısındaki kişileriun her birine,planın başarısının kendileri açısından ne demek olduğu söylenmelidir.Yönetici ,planında ufak tefe kboşluklar bırakmali ,bu boşlukların doldurulmasına o elemanlar katkıda bulunmalıdır...Böylelikle çalışanlar,ekip olma duygusunu tadar,takdir edildiklerini hissederler.Ancak o zaman kendilerinin de bu planda bir katkısı olduğu duygusunu edinirler.Planın,hiç degilse kısmen ,kendilerine ait olduğunu hissederlerse ,onun işlerligini saglamak için ozendirici bir nedene daha sahip olurlar.
Yönetici,organizasyonu planlarken ,yalnız bu organizasyonla gerçekleşebilecek şeyleri duşunmekle kalmamalı ,aynı zamanda yeni yapıyı herkes için çekici hale getirmeyi de duşunmelidir.
Bazı Yöneticiler Sorumluluklarını Çevreye Yuklerler
Egitim proğramının belli amaçları olmalı ve su şekilde saptanmalıdır:(1)Eski becerileri geliştirmek veya yenilerini kazanmak,(2)Yeni bilgiler saglamak,(3)Davranışlarını degiştirmek,(4)Eski ve İstenmeyen alışkanlıkları kırmak veya yeni ,istenen alışkanlıkları geliştirmek,(5)Bir yönetim sorununu berteraf etmek veya çözumlemek.
BOLUM 2
Herkese Eşit Davranmak
İnsanları grup halinde ele almak ,ortalama bir verim elde edilmesine yol açar .Bireylere egilmekse ,en yuksek verimi saglar .Çünkü her birey,en yuksek katkıyı yapacak biçimde yonlendirilir.
Profesyonel bir yönetici,grubunu tamamen farklı bireylerden oluşmuş bir bütün olarak gormelidir.
Eleman İş Yapmak İçin Yararlanılan Bir Araçtır
Her birimizinbilinç altında ,hayatta ne istediğimize,ne beklediğimize ilişkin belli belirsiz de olsa bir fikrimiz vardır.Bumaç ve hadefler ne kadar belirsiz olursa olsun ,onları elde etmemize yonelen bir tehdidi veya tehlikeyi hemen tanırız.O amaçları kostekleyen herkese veya her duruma şiddetle karşı koyarız.
Unutmayalım ki,gayri resmi sohbetlerde hep ilgi duydugumuz konuları konuşuruz.
Yöneticiler Elemanlarının En Çok Ney İlgi Duydugunu Genellikle Anlaymazlar
Karşınızdaki insanın nasıl gozukmek istedigini bilmek istemiyorsanız,amaç ve hedefleri nin ne olduğunu da asla bilemezsiniz ,teklifinizinhevesle kabul edilmesi için onları kullanmalısınız.
Elemanları Eski Halleriyle Hatırlayan Yöneticiler
Bazı elemanlarımıza baktıgımız zaman onları hala yıllar önceki halleriyle goruruz.Bunun nedeni ,ilk izlenimlerin ne yazıkki kalıcı olmasıdır!.
Çaresi?
1. Yanınızda çalışanların her birine bir goruşme suresi ayırın .Konuşma arasında ona açıkca,bugunku amaçlarının ve ileriye donuk hedflerinin neler olduğunu sorun.
2. Takviminize bir not alıp yılda iki kere,belki biri doğum gununuzde,biride tam alti ay sonra ,yanınızda çalışan tüm elemanlara yeni bir gozle,onları yeni tanıyormuş gibi bakıp,yeteneklerini yeniden değerlendirin.
“Ama O Elli Yaşında”
Yaşlıları kapıya koymmak gerekir,nedeni de onların tecrube ve bilgi birikimini yeniden saglamanın yılları gerektireçegindendir.
Profesonel yönetici insanları kalıplara dokmemeye dikkat edecektir.Kalıplara takılıp kalan yönetici ,en tecrubeli elmanlarının rakıp kuruluşlara kaçtıgını gorur.
“Ama O Bir Kadın”
Pek çok erkek ,karşısına oldukça zor ,kendisine meydan okuyan bir durum çikmadıça gerçek potansiyelini gostermez.Ohalde ,surekli olarak tekduze ,ve olagan işlerle ugraşan ,hiçbir çekiciligi bulunmayan işleri yapan kadın elemanlarınarasında yetenek bulmayı bir yönetici nasıl bekleyebilir.
BOLUM 3
“Memnun Olmaları Gerekir -Ben Olsam Memnun Olurdum”
“Arkamdan iyi adam denmesini istiyorum” sendromunun bir ornegi de,Altın kural`ı harfi harfine uygulayan yöneticilerin başlarını altından çıkmaktadır.Yani,kendilerine yapılmasını istedikleri şeyleri
başkalarına da yaparlar.Kadın olsun erkek olsun ,yöneticilerin çoğu aslında iyi insanlardır.Ama kendileri eleman olsalardı nelerden hoşlanacaklarsa ,elemanlarının da mutlaka aynı şeylerden hoşlanacagını düşünürler.Bunun aksinin de olabilecegini bir türlü anlayamazlar.
Bu tur yönetici kusuru konusunda ne yapabilir?
(1) “Bir birinden farklı her bireye ,kendi istedigini yapın !” Hareketlerimizi onların ölçülerine gore belirlemeliyiz,kendi ölçülerimize gore degil.
(2) Eğer başkalarının ne istedigini bildiğimizi sanmaktan vazgeçersek ,bu yönetici hatası ortadan kalkabilir.
“Önceden ilgili kimselerin fikrini alın”
“Eh,Ben Onları Uyum Saglama Kursuna Gonderdim”
Yönetici ,elmanı birlikte çalışacagı kimselere tanıştırmalıdır.Yönetici yeni elemana ayrıca,bu elemanın geçmiş tecrubeleriyle ilgili bir şeyler de söylemeli,onun etkilenmesini saglamalıdırÇalışanların herbirinin ne yaptıgını,o işin yeni elemanın yapacagı işle ne ilişkisi olduğunu anlatmalı ,anladıgından emin olmalıdır.
Elemanı sormak isteyebilecegi soruları sorması için teşvik etmeli ,yada daha sonra çıkabilecek soruları
cevaplayabilecek birinin adını vermelidir.Bu kişi ,yöneticinin güvendigi biri olmalidir?
Yanlış Standartlar Koymak
Her elemanın yateneginden en iyi şekilde yararlanın.İnşanlara kendilerini ilgilendirecek degişiklikleri önceden haber verin .Sezar`ın hakkını Sezar`a teslim edin,yani gerektiginde takdir edin.Her elemana ,durumunun
nasıl olduğunu söyleyin.
Yöneticiler bazen de kesin bir verimlilik standardı kyamazlar çünkü bunu ypamayacakların anlarlar.Bu yuzden ,elemanin “elinden gelenin en iyisini” yapmasiyla yetinirler.
Eğer standartlarin konmasında bir hata yapilacaksa ,yuksek tutmak her zaman için duşuk tutmaktan iyidir.Eğer standartlarbaştan duşuk tutulup sonradan yukseltilirse ,elemanlarin tepkisi yeni sorunlar doğurabilir.
Ne olursa olsun ,standartlar işin yapisinin izin verdigi kadar kesin ve ölçülebilir olmalidir.
Onlara Asla Aferin Deme
Dişadonuge iltifat ettiginizde ,etkisi pek kisa sureli olur.Iltifatin içe donuk kişilerdeki etkişinin daha kalici olduğunu psikoloğlarda onaylayacaklardir.
Elemanlarin ihtiyaçlari konusunda ne zaman bir tesbit yapilsa,çikan sonuçta “para”,onem sirasina gore
ancak uçunculugu almaktadir.Elemanlarin birinci siraya en çok yazdigi beklenti hakkaniyet`tir.
“Neden Hepsi Birbiri Gibi Olamiyor”
Içedonuk elemanin en iyi randimani verebilmesi için ya tek başina ,ya tek başina ,ya da içedonuk kimselerin arasında çalışıyor olması gerekir.Bu tipler yaptıkları ise hep ayrıntıları da katma egilimindedir.Tam
ve kesin sonuç gerektiren işlerde çalışmayı severler.Sorun çözmeyle ilgili işler ilgilerini daha çok çeker.Zaten pek çoğunun matematige karşı doğuştan yatkınlıgı vardır.Tekduze,tekrarlamalı işlerden sıkılmazlar.Goruşlerinde ısrarcıdırlar.Ayrıca,içe kapanık kimseler ozgüvenden yoksun olma egilimindedir.Onlara “kısmi haklısın”demek ,kısmen de haksız oldukların ıbelirttiginden ,güvensizliklerini arttırır.içedonuk insan ,kendisine aynı zamanda birden fazla görev verilmesinden hoşlanmaz.Bu işe başlamadan önce,otekini bitirmeyi sever.İçedonuk kişinin,yöneticisinden destek gormeye ihtiyacı vardır.
Galiba içedonuk kişiyi istenmeyen eleman olarak gosterdik.Birçok durumda bunun tam tersi doğrudur.İçe donuk insanın pek çok niteligi vardir.Bunlardan biri,güvenilirliktir.Bir isi belli bir zamanda bitirmesi,bir amaca belli bir zamanda bitirmesi,bir amaca belli bir zamanda ulaşması ihtimali en buyuktur.Bu kişiler durmadan çene çalıp oteki elemanların canını sıkmazlar.Sonuç vermeyecek sohbetlere de katılmazlar.İçedonuk insan,işinin “heyecan verici” kısımları bitirip gerişini bir başkasına bırakmaz.İşinde elinde gelenin en iyisini yapmadıkça ici rahat etmez.Bu insanlar genellikle çok fazla ayrıntı içeren işlerden zevk alırlar...Bunlar da dışadonuk tiplerin iştemeyecegi işlerdir.Eksik bilgiye karar vermekten çekinirler.Genelinde lider olmaktan çok,takipçi olabilecek,ikinci olabilecek insanlardır.Toplantılara geç gelmeleri pek nadirdir.Oz disiplin sahibidirler.Duzensizlikten nefret ederler.Girişken degildirler.Genellikle ciddi tutümlariyla degil ,bu mesafeli tutümlarıyla değerlendilirler.
İçedonuk bir elemanın veriminden yararlanabilmek için ,verilecek işin gereklerini bu yukarıda sayılan özelliklerle karşılaştırıp ölçmek gerekir.
Peki ya dışa donuk tip?..
Dışadonuk insanlar başkalarıyla birarada pek kolay çalışırlar.Ama aynı işte içedonuklerle dişadonukleri yanyana çalıştırmak iyi sonuç vermemektedir.Dışadonugun çok konuşma egilimi ,içedonugu ofkelendirir.Dışadonuk insan pek bol vaatte bukunur.Ancak sonra onları yerine getirmedigi çok olur.Bu tipler daima yeni çıkan durumlara ilgi ve heves duyduklarından ,eskimiş konularla ugraşmayı pek sevmezler.
Dışadonuk insan iyi bir ekip oyuncusudur.Çünkü hatasını kabullenmekten çekinmez.Bu da,ozgüveni daha çok olduğu içindir.Toplantılara sık sık geç kalır.Bir projenin donunu getirmedigi zamanlar da bir hayli fazla olabilir.Dışadonukler yönetim kontroluna daha çok ihtiyaç gosterirler.Kendilerine aynı anda iki iş verilmesine kızmazlar .Çünkü böyle bir durum cansıkıntısının panzehiridir.Zaten onların en buyuk duşmanı ,bikma ve usanmadır.Yöneticileri onları daha fazla veri toplamaya zorlamadır.Dışadonukler ,kagıt kalabalıgından ,yazılı işlerden nefret ederler.Onlara rapor yazdırmak ,formları zamanında doldurtmak bir meselidir.Bunun bir
nedeni de,yöneticinin dışadonuk insana ,o raporun amacını ,onemini ve kazandıracagı taktiri anlatmayı ihmal etmiş olmasıdır.
Dışadonuk insan kendi başarılarını abartır.Aynı zamanda hesaplı rizikolara girmeyi seven biridirDaha faxla tatmin ,daha hızlı terfi olanagı sezerse,bir işten çıkıp otekine girmekte hiç çekingenlik gostermez.Fakat içten gelen taktirler ve yaptıgı isin makbule geçtigini belirtmeler ,onu kuruluşunuza baglı tutar.Bunlar içedonukler gib ibir gun sıkkın,oteki gun neşeli tip degildir.Kuruluşun lideri olmaktan hoşlanırlar.İki yerde birden çalışmayı severler.Onlar sevilmekten hoşlanırlar.Toplantı başkanları,tartışma başlatma konusunda dışadonuklerin çok yardımını gorur.Bu tip insanlar tek başlarına çalışmayı sevmezler.Eleştirilmek ,uzerlerinde uzun surekli etki bırakmaz.Kendlerini seven,takdir eden başkaları bulundugunu anladıkları anda yeniden canalanır,tempolarını bulurlar.
Yuukardaki iki tipin de dışında kalan ,ama bu iki uç kişiligi ılımlı ölçülerde ve uyumlu bir denge içinde benliginde kaynaştıran “çift yonlu” kişi için o kadar kaygılanmak gerekmez.Bu tip insan ,odun verebilen,birlikte çalıştıgı kişilerle uyum saglayabilen insandır.
“Onlara Yalnızca Bilmeleri Gerektigi Kadarını Söyleyin”
Bu da yöneticilikte işlenen bir iletişim kusurudur.Alt düzey elemanlarından bilgi gizleme esasına dayanır.
Yıllar önce ,Amerikan Yönetim dernegi’nden Larry Appley,yönetim toplantiları için ABC sistemi diye bir sistem geliştirmişti.Sistem şöyle uygulanıyordu.Diyelimki pazartesi gunu ,yuksek düzey yöneticiler toplantısı yapılıyordu (A).Salı gunu,toplantıya katılmış olan herkes tutanakları okuyor,içnden yalnızca kesinlikle saklanması gereken maddeleri seçip ayırıyordu.Çarşamba gunu o yöneticiler ,kendine baglı ast yöneticilerle bir toplantı (B) yapıyordu.Perşembe gunu ,Btoplantısına katılanlar ,o toplantının tutanaklarından,yayılması iyi olmayacak bilgileri
seçip çıkarıyordu...Cuma gunu de bu yöneticiler kendi elemanlarıyla toplantı (C)yapıp ,geri kalan bilgileri aktarıyordu.
Sonuçta tüm teşkilat ,vakit kaybetmedenve surekli olarak,en üst düzeyin neler istediginden habardar oluyrdu.Dedikoduların başlayıp yayılmasına fırsat tanımıyordu.
Biz bir insanla konuşurken onu aşsagı düzeyde grdugumuzu belirten bir hava içine girersek ,o da bize bu düzeyden cevap verir.
Yabancılarla teması az olanlar,güvenli gordukleri çevrelerde çok rahat konuşma egilimindedir.
İletişim Tuzakları
Degişiklik ,ilk onerildiginde hemen her zaman bir tehdittir.Genellikle insanların bir alışkanlıgını,bir adetini degiştirmeye donuktur.
Degişiklik genellikle insanların karar vermesini gerektirir.Karar vermek de ,diger insan faaliyetlerinden daha fazla zihinsel enerji isteyen bir adımdır.
İnsanlara kendilerini etkileyecek degişiklikleri ,nedenlerini de açıklayarak önceden söyleyin.
Degişikleri birdenbire açıklarsak,bundan etkilenenler aslında degişikligin kendisine kızmaktançok,onlara sunuluş biçimindan rahatsız olurlar.
İnsanların yazı yazarken suslu kelimeler kullanma egilimindedir.Bunun sonucunda en basit ,en doğrudan bir mesaj,bir suslu laf kalabalıgının arasında kaybolur gider.
Birişi bize birşeyler,anlatıyorsa herhalde okonuyu onemli sayıyordur.
Konuşmayabaşlamadan önce dinleyiniçinizin dikkatinin sizin uzerinizde olduğundan emin olun .
Kesintiler iletişimin akımını,surekliliğini tehdit eder.
Dinleyici olduğunuz zaman da,konuşmacinın sözunu kesmemeye ozen gosterin.
Odul:Tek Şeritli Bir Yol
Almanya’da İkinci Dunya Savaşı’nın sonu yaklaşırken,bir ara muttefik kuvvetlerinin bir konvoyu yakıt almak uzere durdugunda,konvoy komutanının yanına bir çavuş yaklaşmış ,savaştan önce aynı şirkette çalıştıklarını ,kendisinin bu komutan tarafından verilen uç kursa katılmış olduğunu söylemişti.Cebinden uç tane,
cuzdan boyunda ,kenarları tirfillenmiş kart çıkarıp gosterdi.Bunlar ,çavuşun ,o yönetici egitim proğramlarına katılması karşılıgında kazandıgı kartlardı.Dort yıldan beri yanında yanında taşımıştı onları.Normandiye kıyılarından Almanya ortalarına kadar!..
Oduller psikolojik ihtiyaçları doyurur.Eğer duvara asılabilecek ,masanın uzerine konabilecek bir şeyse,daha iyidir.
Bazı Yönetiler Başarılı Elemenlarını Saklarlar
Etkin bir profesyonel yöneticinin bir onemli niteligi de ,onu elemanlarının başarılı kılacagını anlamasıdır.
Elemenlarını saklayan yöneticiler,kendi kişisel buyumelerine şirketin buyumesinden daha fazla onem verdiklerini organizasyon üst yönetimine gosterirler.İnsanların yuzde doksanından fazlası kendilerine sunulmuş yardımları minnetle hatırlatmaktadır.
“Onları Yukarı İtmeli!..”
Bazı yöneticiler (sayıları neyazikki hiç de az degildir),astlarını disiplin altına alma cesaretine sahip olmadıklarından,transfer,hatta terfi yoluyla onlardan kurtulmak için her yolu denerler.
“Bilgileri Sonra Toplarız”
Kalabalık onunde azarlanan insan,öyle utanır,öyle gucenir ki,yöneticinin söylediklerinin pek azından yararlanabılir.
Bu dunyada hiç kimse sabah uyandıgında , “Bugun kimin hayatını cehenneme çevirsem acaba...”Demez.
Hep biliyoruz ki ne siz,ne ben,nede elemanlarımız,işyeri binasına girerken kapıdaki bekçiye ugrayıp, “Kişisel sorunlarımı sana teslim etmek istiyorum ,giderken alırım ,” diyemeyiz.
“Aman,Duzeltici Goruşme Yapmak Benden Uzak Olsun”
Yöneticilerini duzeltici goruşmele yapmak konusunda egitmeyi pek çok kuruluş ihmal eder.Aşagıda size rehber birkaç ipucu bulacaksınız.
(1) Her şeyden onemlısi,goruşmeyi başbaşa ve yalnız olacagınız bir ortamda yapın .
(2) Goruşmelerin aceleye getirilmeyecegi uygun bir zaman seçin.Sizin de,elemanlarınızın da konuya tüm dikkatinizi verebileceginiz,kesintiyle karşılaşmayacagınız bir zaman olsun.
(3)Goruşmeye sinirleriniz sakinken badlamayı planlayın.Ofke tedirginlikten uzak olun.Bunlar zihin ışıgını sondurur.Sizain de,elemanlarınızın da objektif duşunmesini engeller,yargılarınızı kostekler.
(4)Goruşmeden önce kendinizi hazırlamış olun.
a) Bilgileri toplayın...Hepsini toplayın.
b) Verimsizligin nedenini saptamaya çalışın.
c) Verimsizlikten kısmen kendinizin sorumlu olup olmadıgınızı saptayın.Kusurlarınız olmuş mu?Eğer olmuşsa, goruşme sırasında sucun bir bolumunu siz üstlenebilirsiniz.Bu tutümunuz elemanınızı daha uyumlu ve olumlu bir havaya sokar.
Kusurunu kabullenenden kimse asla nefret etmemiştir.
d) Goruşmenin amacını tüm sure boyunca kesinlikle aklınızda bulunduru.Unutmayın ki ,asıl amaç suçlamak degil,verimi artırmaktır.
e) Unutmayın ki herkes hiç degilse bazı işleri tatmin edici biçimden yapıyordur.
f) Elemanın verimli çalışmayı istedigini varsayarak ise başlayın.
g) Goruşmenin ana konusuna yaklaşırken,elemana bir kaçış kapısı sunmayı asla ihmal etmeyin.
(5) Konuşmayı notr bir havada başlatın.Hemen verimsizlik gordugunuz konuya dalış yapmayın.
(6) Goruşmenin amacını hemen belirtin.
(7) Elemanın tüm görev sorumluluklarını daha önceden belirlemiş ve hatırlıyor olmanız gerekir.Goruşmenin kurulu bir planı olduğu izlenimini adla vermeyin.
(8) Bu görev sorumlulukları,elemanın iyi başardıklarına öncelik tanınarak sıralanmalıdır.
(9) Listedeki görevleri birer birer almaya devam edin.
(10) Derken sıra başarısızlık alanına gelecektir. “Bu sorumlulugunuz konusunfaki çalışmanın sizce “çok iyi” mi, “iyi” mi, “orta” mı,yoksa “zayıf” mı?”Çalışmasını “zayıf” olarak değerlendirecek elemen pek nadir çıkar ama, ‘orta’ diyenlerin sayısı o kadar da az degildir.
(11) Bu noktada “zayıf” verimin nedenini nalamaya çalışmanız gerekir.(‘zayıf verimin somut bir ornegi kendisine hatırlatın.)Bu bitince duraklamadan söyle bir şey söyleyin: “Bence ikimiz bunun niçin olduğunu saptamaya çalışmalıyız.Bu konuda size yardımcı olmak için elimden geleni yapmış olmak isterim.
Çalışmasındaki verimsizligin somut orneklerini elemana gostermeniz zorunludur.Genel suçlamalar,genel guceniklikten başka bir şey doğurmaz.
(12) Artık leemana,hikayeye kendi açışından açıklayıp nalatabilecegi ortamı tanımış bulunuyorsunuz.Onun sözunu kesmeyin.Yuz ifadelerinizle hoşnutsuzluk veya itiraz belirtmeyin.
(13) Eleman sözlerini bitirdigi zaman ona şöyle sorun: “Bu konuda benim size yardımcı olmak için yapabilecegim bir şey var mi,yoksa kendi kendimize duzeltebileceginiz bir konu mu bu?
(14) Aşagıdaki sonuçları elde etmeden goruşmeyi bitirmeyin:
a) Davranışın nedenini gerçekten saptayabildiginizden emin olun.
b) Eleman odadan çıkmadan ,sizin neyi “kabul edilmez verim” olarak gordugunuzu mutlaka anlamış olsun.
c) Yaptıgınız bu goruşmenin sonuçlarını izleyeceginizi elemanınıza açıklayın.
(15) Goruşmeyi hoş bir sözle bitirmeye çalışın.Ornegin: “Bu benim için değerli bir goruşme oldu.Umarım sizde aynı kanıdasınızdır.
(16) Izleyin!..İzleyecegim deyip de sonra birşey yapmamazlık etmeyin.
(17) Verimi yukseldigi zaman elemana hoşnutsuzlugunuzu belirtmeyiihmal etmeyin.
Korkutarak Yönetmek
Kuruluş açısından,korkutmayla korkutmayla yöneten yöneticinin mumkun olduğu kadar
görevden alınmasi iyi olur.Korutmayla yönetmek uzun vadede istenilen sonuçlari veremez.
Moral yuksekligininbirkurulusun surekli başarısı için temel olduğuna inanıyorsanız,size bu tur
yöneticinin moral çokuntusu yaratacagını anlatmak elbette gereksizdir.
“Onlardan Hoşlanmıyorsanız Yok Farzedin”
Elemanaların biri yada pek çoğuyla uyuşamayan pek çok yönetici vardır.Bu bazen,kişilikler arasındaki uyuşmazlıktan,bazen de elemanın,eskiden birlikte çalıştıkları birinin yukseltilerek yönetici yapılmasına karşı duydugu guceniklikten kaynaklanır.
İnsanlarda zayıf tarafı tutmak doğal bir egilimdir.Sevmediginiz insanı onlarda pek taktir etmiyor olsalar bile,yine de ondan yana olacaklardır.Bunu anlamak çoğumuza oldukça guç gelir.
Genellikle aradaki soğukluk,bir tek yanlış anlamadan,bir tek şanssız olaydan,ya da goruş ayrılıgından kaynaklanır.Unutmayın ki o elemana iyi bir jest yapıp ilişkileri duzeltecek durumda olan yöneticidir.Anlaşmazlıkların pek çoğu yanlış anlamadan,önceden planlanmamış duygusal patlamalardan doğdudu için,yöneticinin olumsuz etkileri uzatması,elemanı bir tur çile çekmeye zorlaması anlamsızdır.
“Onlara Hata Yapma Hakkı Tanıma”
Bu söylediğimizin anlamı,yöneticiler hataları hoş gorsun degildir.Hatalar duzeltilmelidir.Aynı hatanın degil tekrar tekrar,iki kere bile yapılmasına izin verilmemelidir.Ama karar verme,yetenegi mumkun olduğu kadar erken geliştirmeye başlanmalıdır.Verilen kararlar izlenmeli ,ileride yarının yöneticileri seçilirken kilit ölçüt olarak kullanılmalıdır.
Vucut Dili
Yuz ifadeleri genellikle iç duygularımızı açıga vurur.Profesyonel bir yönetici,astlarının goruşlerinin genellikle sorunların çözumune,ya da o sorunlardan kaçınılmasına buyuk katkısı olduğunu bilir.O goruşleri dinlemenin yararlı olduğunu kabul eder.Ancak biz,yönetici ifadesiz bir suratla,tas gibi oturmalıdır demek de istemiyoruz.Daha çok,analtılan şeyi sonuna kadar dinlemenin yöneticinin yararina olduğunu hatırlatmak istiyoruz.
Yani mimik veya davranışlarınızla ilgisizliginizi ya da goruşlere katılmadıgınızı belli edip karşınızdakinin konuşmayı kesmesine neden yaratmayın.
BOLUM 4
Mesafali yönetici
Bunlar genellikle sorunlara iş işten geçtikten sonra el atarlar.Bu kusurun nedenlerinden biri,iş işten geçene kadar o sorunun varlıgını duymamış olmalarıdır.
“Kötü Haberi Bilmek İstemiyorum”
Kötü haberi duymazlıktan gelmek,onu iyi haber haline getirmez.O durum sizin yönetici olarak ele almanız gereken bir sorun olarak kalmaya devam eder.Kötü haberi inkar etmek ,o yöneticinin: “Ben iyi bir yöneticiyim .O halde bu durum kesinlikle olamaz!” diye kendini kandırmaya devam etmesini saglamaktan başka ise yaramaz.Astlarını ise hiçbir zaman kendine yetmez.Saygının kaybı,ardından nefreti getirir.Kötü haberi duymak istemeyen yönetici ,baskı ve gerilim altında çalışmayan biri olarak tanınır.İlerleme ve terfi durumu,tıpkı kötü haberin saklamakla yok olacagına inanması gibi bir hayalden oteye gitmez.
“Ben Haklıyım ...Sen Degilsin.”
İnsanın agzından en zor çıkan söz, “Yanılmışım!” sözudur.Oysa bunun en kolay söylemesi gereken,en yararlı söz olduğunu anlamamız gerekir,çünkü başkalarının gozundeki itibarimızı arttırır.Hatalarımızı kabullenmediğimiz zaman sorunların çapı buyur,kuruluşların amaçları gerçekleşmez olur.
“Bu Tatsız İse Yarın Bakarım”
Tüm insanlarin ortak oelliklerinden biri de,tatsız kararları erteleme egilimidir.
Hiç sorunlar “yarına” daha kolaylaşır mı?Zaman gemisi genellikle sorunu daha buyutur,daha kritikhale getirir.
Deşarj : Yersiz Saldırganlık
Yıllar önce The Saturday Evening Post dergisi ,bir dizi kuçuk resimden oluşan bir kapak kullanmıştı.Önce bir patronun ,elemanlarından birini azarlayişı goruluyordu.İkinci resimde o eleman akşam evine donuyor,karışını haşlıyordu.Bunun ardından geeln resimde,kadın çocuga bağırmaktaydı.Çocuk bundan sonrakinde kopegi tekme atıyor,sonucunda da kopek gidip kediyi ısırıyordu.O gece ambardaki farelerin hayatının zorlaşacagını herhalde tahmin edebiliriz.
Haksız saldırıyı sık sık yapanlar,ki sayıları hiç de az degildir,Başkalarinın gozune olgunluktan uzak insanlar olarak gozukur.Bu tip bir yönetici,bir profesyonel goruntusu vermez.
İyi Bir Dinleyiciden Kimse Nefret Etmez
Başarılı yönetiler,kendilerinin iyi bir dinleyici olmadigını kabul eden,iletişimde bulundukları insanların da aynı hastalıga muptela olduğunu bilen kimselerdir.Bunu anlayınca,gerekli onlemleri alıp kendilerini iyi dinlemeye zorlarlar.Kendi söyledikleri sözlerin de,karşılarındakiler tarafından yalnızca duyuldugundan degil,anlaşıldıgından emin olmaya çalışırlar.
Çoğu zaman dinlemeye niyetimiz yoktur!Bu akla eski bir fıkrayi getiriyor.İki kişi karşılaştıgında,birinci, “Nasılsın bakalım?” diye sorar.Oteki, “Pek iyi degilim,kanser oldum.”der.Birincisi buna karsılık olarak, “Çok iyi,karın nasıl peki?” diye devam eder.
Esasen bu konuda yayımlanmış çok sayıda kitap bulunmaktadır.Bunlardan bir tanesi, “Dinliyormusunuz?” adını taşımakta olup,konunun başta gelen uzmanlarından Ralph G.Niivhols’un,Leonard A.Steven’la birlikte yazdıgı bir eserdir.Bu kitapta yazanlar,etkin dinleme tekniklerini listeler halinde vermektedir.Siz şimdilik aşsagıdaki onerileri dikkate almakla yetinebilirsiniz.
1.İyi bir dinleyici olmayabileceginizi kabul edin.Bunu kabullenmek istemezsiniz,dinleme yeteneginizin artmasını saglayamazsınız.
2.Unutmayın ki,karşınızdakinin söylemekte olduğu şey kendisi için onemlidir ve o insan bunun sizin için de onemli olduğu kanısındadır.Yoksa anlatmaya kalkmazdı.
3.Dinlerken dalma zaafından sizi kurtaracak tekniklerden biri,gozlerinizi karşınızdakine dikmenız ve ona bakmanızdır.Bu yontemin değerini anlayabilmek için bir kere deneyin.
4.Unutmayın ki karşınızdaki kişi konuşmaya ilk başladıgında buyuk ihtimalle dikkatinizi çekme çekme onlemleri almayacaktır.Bu durumda sizin,kendiliginizden buna gayret etmeniz gerekmektedir.Dikkatinizi konuşana yoneltmek için kendinizi zorlayın.
5.Konuşmacının sözlerindeki ana noktaları seçip ayırmaya,gereksiz laf kalabalıgı arasında konunun ozunu kaybetmemeye çalışın,kendinizi egitin.Bunu yapmazsanız,söylenenlere gostermeniz gereken ilgi sirf can sıkıntısı yuzunden dagılır.
6.Genellikle,konusma sırası size geldigi zaman söylemek istediklerinizi utanacagınızdan kaygılanırsınız.Kaygılanınca da dinlemeyi kesersinizEğer, mumkunse,onunuzdeki kagıda kuçuk notlar alın.O süstugu zaman söylemek istediklerinizi kaydedin.
7.Birçok insan,konuşmacılardan nefret eder.Bunu biz de biliriz.Ama dinleyenden nefret edeni hiç gormedik.Dinlemek ve dinlediginizi belli etmek karşınızdaki insana yoneltebileceginiz en etkili iltifatlardan biridir.
“Doğru Durüst Yapılmasını İstiyorsan Kendin Yap”
Yetki dagılımında aksaklıgın bir başka nedeni de,astlara duyulan korkudur.Nice gerçegin saka kılıgında söylendigini herkes bilir.Gerçek yetenekler ebediyen ortbas edilemez.
Bizim kendi etkinliğimiz de elemanların buyumesiyle zenginleşir.Yetki dagıtmadıgımız zaman elemanlarımızın morali bozulur,benlikleri ters yonde etkilenir.
Panik ve Karamsarlık
Başarısızlıgın en kestirme yolu,kendimizi panige ve karamsarlıga kaptırmaktır.
İşler ters giderken yöneticinin sırıtıp durması zordur.Buna katılıyoruz.Sırıtmak gerekli
olmayabilir de.Ama çatık kaşlar,o yöneticinin astlarını yalnızca kaygıya surukleyecegi gibi,onları daha fazla çaba gostermeye,hatta sorunu incelemeye bile itmeyecektir.İnsanlar kaygılanırken duşunme yetenekleri sınırlanır.Bu nedenle soruna en iyi çözum yolunun saptanıp uygulanma şansı daha da azdır.
Profesyonel yönetici,şoka dayanıklı olmayı oğrenmelidir.Karamsarlıgı yukardan alıp astlarına yansıtmanın işi daha da kötüleştirecegini anlayacaktır.
Onemsiz Şeylere Sinirlenmek
“Ofkeme ofkelenmeye degecek şeylere saklarım!” “Çünkü sorunların ofke tutümuyla giderilemeyecegini oğrenmiş bulunuyorum.”
Ufak tefek nedenlere sinirlenmek,elemanlarımızın neyin gerçekten onemli olduğunu anlayamamadına yol açar.
Tutarsızlık
Eğer profesyonel yönetici olarak başarı istiyorsak,yönetme sorumlulugunu taşıdıgımız kimselere tutarsız gorunemeyiz.Davranışınız,tutümunuz ve kararlarınız durum degişti diye degişecekse,astlarınıza bunun nedenini anlatın.
Dışarlıklılık ve “BBD”
Dunyaya baktıgınız pencereyi açın!Başkalarının daha iyi fikirler bulabilecegini reddedenler,yalnızca zayıf insanlardır,bunu unutmayın.Guçluler,yeni fikirleri hementanır ve kaparlar.Böylece daha da guçlenirler!
“Konuşmayın... Soru Sorun!”
Konuşurken genellikle pek az şey oğrediğimiz gerçegini gozden kaçırırız.Aslında en çok,dinlediğimiz zaman,karşımızdaki insanı konuşturdugumuz zaman oğreniriz.Bilgi toplamanın ve karşımızdakıni konuşturmanın en etkin yollarından biri,soru sorma becerisine sahip olmaktır.
Aşagıdaki ornekler konuyu tümuyle kapsamıyorsa da,amacımız okuyucumuza genel soru tiplerini tanıtmak,bu konuda daha fazla okumaya kendisini heveslendirmektir.
Genel soru:Böyle bir soruyu,bir toplantıda tartışmaları başlatmak için sorabilirsiniz.Ornegin: “Plan hakkında ne duşunuyorsunuz?” olabilir.
Doğrudan soru:Bu tur soru genellikle bir kimseden belli bir cevap istediginiz zaman kullanılır.Ornek: “Henry,sen bundan sorunlar çıkacagını ileri suruyorsun.Bana somut bir ornek verebilirmisin?”Bu tip soru,isteksiz
bir insanı konuşturmaya veya fazla hızlı konuşan birini ornek istemek yoluyla,yavaşlatmaya yarar.Cevap istemek ayrıca,her yenilige karşı çıkma huyunda olan bir insanı sorun olmaktan çıkarmada da yararlıdır.
Kılavuz soru:Bu tip soru,ne tur bir cevap almak istediginizi belli eden sorudur.Bir ornek: “Bu iyi bir sistem olmaz mı?” Kılavuz sorular,toplantıyı sona erdirmek için de kullanılabılir.
Bilgi sorusu:Bu tur sorular,bilgi almak,yada karşımızdakilerin ana konudan kaçması,veya başka konulara sapmasını engelleyip onları tekrar esas konuya dondurmek için kullanılır.Bu tip sorular,hep soru sözcukleriyle başlar: “Neden,” “nerede,” “kim,” “hangi,” “nasıl,” “ne zaman,”.Ornek: “Neden öyle duşunuyorsun?”
Seçenekli soru:Bu soruya “Evet” veya “Hayır” diye cevap verilebilir.Arkasından mutlaka bir bilgi sorusunun gelmesi de zorunludur.Ornek: “Toplantıya katıldınmı?” Alacagımız cevap “Hayir” sa,bir bilgi sorusu sorarız: “Neden katılmadın?”
Belirsiz soru:Bu tip sorunun birden çok cevabı vardır ve bu bilhassa böyledir.Ornegin, “Bir elemeni kovmak iyi bir politika mıdır?” diye sorabilirsiniz.Karşımızdaki kişi kendisine hileli bir şey sorulmakta olduğunu analar.Cevabinı hemen degil,duşunerek verir.
Kışkırtıcı soru:Bu tip soru,karşınızdaki kişiyi ignelemek için sorulur.Ornek: “Bu fikrin iyi sonuç verecegine aslında pek inanmıyorsun,degil mi?”
Usulen soru:Bu soruya bir cevap beklenmiyordur.(İnşallah gelmez de).Yönetici bunu,başka konuya geçmek,tartışmaları kesmek bir çatışmayı durdurmak için kullanılır.
Bu tur soruların bazi tehlikeleri vardır.Gelebilecek cevapları,daha doğrusu,gelmesini istediginiz cevapalrı iyice duşundugunuzde,bu tur sorular,tartışılan konuyu rafa kaldırmak için iyi ve etkin bir yoldur.
Yonu çevrilen soru:Bu sorular toplantılarda etkin bir biçimde kullanılabılir.Bu bir bakıma soruyu,onu sorana yoneltmektir.Ornek:Toplantıya katılan biri,bir oneriyi dinledikten sonra söyle diyebilir: “Öylemi?”
Peki yedek parçaları nerede depolayacagız?” Siz şöyle cevap verebilirsiniz. “Bu iyi bir soru.Bir oneriniz var mı?”
Kaçınmanız gereken konular:Genllikle cevabı yalnızca “Evet”veya “Hayır”olabilecek sorulardan uzak durun.Kullanmak zorunda kalirsanız ,arkasından bir bilgi sorusu sorun:Nicin?Eğer amacınız,kışkırtmak degilse,duşmanlık doğuracak sorulardan kaçının.Grubun ya da karşınızdaki kişinin cevap veremeyecegi soruları sormaktan kaçının.Kişisel sorulardan,karşınızdakini,ya da toplantıdaki birini utandıracak sorulardan kaçının.Alaycılıktan kesinlikle uzak durun.Grup derhal kurbanınızın tarafını tutar.Onunla aynı goruşte olmasalar bile size çephe alırlar.Sorular yalnızca katkıda bulunmayı teşvik etmek içindir.
Kendi Gucunu Azımsayan Yönetiler
Birçok yönetici,kuruluşun başındaki insanı anıtlaştırır.Bu durum onlarda farkına varmadıkları psikolojik bir sorun yaratır.Başkalarını anıtlaştırdıgımız zaman ,otomatik olarak kendimizi aşagı düzeyde değerlendiririz.O tepedeki adam sizden ne kadar daha zekidir acaba?Belki sizin zeka puanınızın onunkinden yuksek olduğunu bile oğrenebilirsiniz.Ama zeka aslında insanın neyi bildigi degil,o bilgiyle neler yapabildigidir.O tepedeki insanın,bildiklerini iyi kullandıgını goreceksiniz.
Kendi buyumenizi de hedeflere gore ölçmeyi hiç duşundunuz mu?Kısa vadeli kişisel amaçlarınızı hiç yazdınız mı?Bunlar ölçülebilir şeyler mi?Yanlarına tarihler koydunuz mu?Onları yılda bir kere gozden geçiriyor musunuz?Kişisel amaç ve hedeflerinizi bir proğrama gore gerçekleştirmek için kendinize bir kişisel geliştirme planı kudunuz mu?
Istırap Verici Oz-Değerlendirmelere Karşı İsteksizlik
Eğer yönetici ilerleyecekse,şu dort adımı atması gerekir.En basit mantık ilkeleri bile bunu ortaya koymaya yeter:
On-Analiz
Oz-Tanıma
Oz-Geliştirme
Oz- Doyum
Yöneticinin atması gereken ilk adım,aşagıdikileri saptamaktır:(1)Kısa vadeli amaçlar(bugunden başlayarak 2 yıl icinde);(2)Orta vadeli hedfler(2-5 yıl arası);(3)Uzun vadeli hedefler(5-10 yıl ve daha ilerisi).
Eğer ortaya dengeli bir birey çıkacaksa, Bu hedefler o bireyin hayatının diger yonlerinide kapsamalıdır.Diger yonler dediğimiz zaman şunları kastediyoruz: (1)Mesleki beklentiler; (2)Mesleki beceri geliştirme; (3)Parasal amaç ve hedefler; (4)Yaratıcı amaç ve hedefler; (5)Egitim hedefleri; (6)Kişisel okuma proğramı; (7)Gezi amaç ve hedefleri; (8)Fiziksel ve zihinsel koşullanma; (9)Açık seçik tanımlanmiş ruhsal ve ahlaki ilkeler; (10)Aile ilişkileri; (11)Aileye karşi sorumluluklar; (12)Topluma katılma.
Kagıda geçirilmeyen amaçve hedefler değersizdir.
Oz değerlendirme su ölçütlere gore yapılmalıdır : (1)En guçlu yanlarım (az bir gelişme gerektirenler);(2)Tatmin edici randıman verdigi halde,yine de gelişme payı olanlar;(3)Gelişmesi gerekli zayıf yanlarım; (4)Çok gelişmesi gerekli en zayıf yanalrım.
Elemanlar,gereginde yönetici kendilerini eleştirdigi zaman,bu eleştirileri daha kolay kabullenirler.
“Çok Fazla İş”
Profesyonel yönetici de,tıpkı profesyonel doktor gibi,kendi dalındakı yenilikleri her an bilmelidir.Belki o teknigi şimdilik bir kenara kaldıracak,ilerde çıkacak sorunlaronu gerekli kıldıgı zaman zihinsel klasman dolabindan çıkarıp yeniden değerlendirecektir.Ama sorunu ancak onun sayesinde çözmek mumkun olabilecektir.
Okumayan Yöneticiler
Demekki profesyonel bir yöneticinin gunluk olayları,özellikle de dış haberleri izlemesinin uç ana nedeni vardır.(1) Çevresindekiler onu daha iyi bir ışık altında gorur,sohbeti ilginç,bilgili biri diye değerlendirir.(2) Dunya olaylarını izleyen bir profesyonel,TAHMİNLERLE YÖNETİM konusunda daha iyi bir uygulamacı olabilir.Geleceketki olayları daha saglıklı biçimde tahmin edip uygun onlemler alabilir.(3) Bilgili olmaktan oturu kendine daha çok güvenir.Bir yöneticinin bir zamanlar dedigi gibi , “Dunyaya daha geniş bir pencereden bakamya”başlar.
BOLUM 5
Seçim Sureci
Pan American Havayollarının hepimize ibret olacak bir sloğanı vardır: “Biz uçagın onunde uçan pilotlar istiyoruz.”Bir başka deyimle: “Biz,sorunalrı önceden kestiren ,o sorunların hiç ortaya çikmaması için onlem almasını bilen yöneticiler istiyoruz.”
Yönetici olarak,başarımızın da sorunlarımızın da çoğu elemanlardan kaynaklanır.
“Giderleri Kışın da...Nereden Kısarsanız Kısın!”
İş karlılıgı doruk düzeydeyken,kuruluş pekala başarı düzeyi vasat yöneticilerle idare edilebilir.Ama işler zorlaştı mi ,o kuruluşun en iyi yönetim tekniklerine ihtiyacı vardır.Böyle zamanlarda şirketler,mudurlerini bir haftalık seminere yollakta kararsızlık gostermeye başlarlar.O yöneticinin işten ve sorunlardan beş gun uzak kalmasının ,belki de ona gereken dozda gerçekçi bir bakış açısı kazandırıp o sorunları daha iyi analiz etmesine analız etmesine olanak saglayacağını anlayamazlar.Buna ek olarak ,o yönetici bir takım yeni fikirler oğrenebilir.Bunları yalnız semineri yönetenlerden degil,oraya diger şirket yöneticilerinden de kapabilir.Donuşunde sorunlarıyla boğuşmaya eskisinden on kat daha istekli olabilir.
BOLUM 6
Organizasyon Başarısızlıkları
1.Bir organizasyon çizelgeniz olsun.
2.Ilgili kimselerin o çizelge kesinleşmeden önce goruşlerini belirtmesine,onerilerini yapmasına olanak tanıyın.
3.Benzer görevleri gruplayın.
4.Çizelgeyi ,artan sorumlulukları yansıtacak biçimde degiştirin.
5.Çizelgede belirgin mesleki kademelerin ve çifte ilerleme olanaklarının bulunmasına dikkat edin.
6.Çizelgenin yanında,sorumlulukları ve yetkileri kesin biçimde açıklayan bir de metin bulundurun.
7.Çizelge degiştigi zaman,nedenlerin belirtilmesine dikkat edin.Yalnızca bitmiş halini sunmakla yetinmeyin...
8.Degişikligin tehdit demek olduğunu hiç aklınızdan çıkarmayın.Degişikligin yaraalarını gosterir.
9.Organizasyonu,yeni doğan sorunların panzehiri olarak degiştirmeyin.
10.Çakışan sorumluluklardan kaçının.
11.Çizelgeyi duvara asılan resim gibi gormeyin.Onu,organigzasyon görevlerini yapmış olduğunuzu konuklarınıza kanıtlamak için kullanmayın.
12.Fazla sık degişik egiliminize ket vururken,çizelgeyi sabit bir olgu olarak da duşunmeyin.
Degişen koşulların gerektirdigi en iyi yapıyı yansıttıgından emin olun.Gelişmeleri yakından izleyin.
13.Tahmin edilen ve beklenen degişkenler için onlem alın.Bu degişikliklerden herhangi biri gerçekleşince,tüm organizasyonu degiştirmek zorunda kalmayın.Bunun için iyi bir plan gerekir.
14.Çizelgeyi kilitleyip gozden uzak tutmayın .Tüm ilgililerin elinde kopyalarının bulunmasını saglayın .O çizelge ,kuruluş için bir ana sözleşme gibidir.Amaçlarınızı bir dereceye kadar uygulayabilmenin aracıdır.
“Bu bilgiyi nereden alabilirim?”, “Esas sorumluluk kimde?” gibi sorulara o cevap verecektir.Gizemli bir sır olması gerekir.Siz de onu esrarengiz hale getirmeyin.Sırlardan hoşlanmayanlar çoktur.
BOLUM 7
Değerlendirmede Başarısızlık
Verim incelemesi ,başka hiçbir işe yaramasa bile,elemana birilerinin kendisinin ilgi gosterdigi ,kendisini özel ve kendine ozgu bir birey saydıgını anlatmak gibi bir yarara sahiptir.Profesyonel yöneticinin ,verim boşluklarını saptadıktan sonra,o boşlukları egitimle kapatma sorumlulugu da vardır.
Tecrubeden yararlanabilen yöneticiler,zaman ayırıp başarıları da,başarısızlıkları da not eden ,yıl boyu bunlara sık sık bakarak ,sorunların gelecekteki tasarımlarda tekrarlanmasını onleyen,geçmişte yararlı olmuş teknikleri kullanan insanlardır.
Gelecegi ancak tahmin edebiliriz ama ,geçmişten ders alabiliriz.