Konu: Farklılaşma Düşünceleri (Mor ineğin akıllısı)

Aşağıdaki bilgiler Prof. Dr. Arman KIRIM'ın "MOR İNEĞİN AKILLISI-İŞİNİZİ KARLILAŞTIMANIN KİTABI" adlı kitaptan derlenmiştir (Çalışmanın sunumu yapılmıştır.).

Konu ile ilgilenenlere kitabı okumaları şiddetle tavsiye edilir..

FARKLILAŞMA DÜŞÜNCELERİ

Hamdi KİLCİ
İktisat Bölümü, Ege Üniversitesi

İŞİN ÖZÜ FARKLILIK

Daha fazla küreselleşen ve daha az büyüyen bir dünya ekonomisi ile karşı karşıyayız. Üstelik bu süreç beraberinde birbirine tıpatıp benzeyen malları , hizmetleri ve şirketleri getirmiş. Globalleşen ama küçülen bir dünyada, daha az sayıdaki müşteriye daha fazla satıcılar olarak, birbirine tıpatıp benzeyen mallar ve hizmetler sunmaya yarışıyoruz. Bu yüzdende ne kadar çabalarsak çabalayalım, bir girdabın içine çekilmemek için didinip duruyoruz. Çıkış çok zor. Kendini koy vermek ölümcül. Bir şeyler yapmak gerekiyor. Hem de acil olarak. Para kazanmak ve büyümek gerek.

Gerek ama bu nasıl olacak? Bir yol var. Farklılaşmak. Ama bu yol çok zor. Zaten çok kolay olsa idi herkes yapar ve herkesin yaptığı işten para kazanılmaz. Para kazanmak için “Farklı” olmak gerekir. Farklı olmak ise farklı olmak için kafa çalıştırmayı gerektirir. Sorgulamayı, gözlem yapmayı, denemeyi, risk almayı, bazen çuvallamayı ama yılmadan yola devam etmeyi bilmeyi gerektirir. Şirketlerin amacı “Para Kazanmaktır.” Ve para kazanmanın yolu farklı olmaktan geçer. Şirket yönetmek, farklı olmak için yönetmek demektir. En azından bundan sonra bu artık böyle. Farklı olmak ise meselelere çok farklı bir gözlükle bakmayı gerektirir.

Farklılaşma, bir yandan yepyeni ve hiç düşünülmemiş ama ortaya konulduğunda insanlarda hayranlık yaratacak ürünler geliştirmekle ilgili olmakla birlikte, büyük ölçüde mevcut ürün veya hizmetlerinizi yeniden tanımlamakla ilgili bir etkinliktir.

Farklılaşma çabalarının en temel hedefi, müşteriyi hayran bırakmak, sizi rekabetten ayırıp çok ayrıcalıklı bir yere koymasını ve böylece de satın alma kararında sizi seçmesini sağlamak ve bir de müşterinin sizin ürün veya hizmetine karşı fiyat hassasiyetini azaltmaktır.

NEDİR MOR İNEK ?

2003 yılı mayıs ayında ABD’de “Purple Cow” (Mor İnek) adlı bir kitap Seth GODİN tarafından yayınlandı. Peki bu fikir nereden geliyordu. Anlattığına göre;

Ailesiyle birlikte Fransa’da tatilde iken otoyolun sağında ve solunda geniş ve yeşil otlaklarda inekler yayılıyormuş ve tüm aile bunu inekleri seyre dalmışlar. Fakat 15-20 km sonra artık bütün inekler birbirine benzemeye başlamış ve bundan sıkılmaya başlamış yazarımız. Bunlar mükemmel, kalite belgesi olan, vizyoner-misyoner sahibi inekler olabilirler. Fakat sonuçta bu inekler ne olurlarsa olsunlar bir müddet sonra “sıkıcı” hale gelmeye başlıyorlar. Ama o tarlada bir MOR inek karşılarına çıkmış olsa ne kadar da farklı ve çarpıcı olurdu diye düşünmüş. En azından bir süre. Yani Mor İnek sayısı artmadığı sürece.
İşte Mor İnek altında yatan ana fikir;

İyi ve güzel bile olsalar, son derece birbirine benzeyen bir dizi ürün veya hizmet arasından fırlayan farklı ve çarpıcı bir ürüne sahip olamadığımız sürece alıcıların dikkatini çekme ve daha fazla satın alıp daha yüksek fiyat ödemelerini sağlayamazsınız. İşiniz ne olursa olsun, farklı ve çarpıcı bir hale getirmenin yollarını düşünmelisiniz. Durmadan sürekli Mor İneği üretmelisiniz.
Rekabet stratejisi farklı olmakla ilgili bir şeydir. Bunun anlamı, eşsiz bir değer karması sunabilmek için bilinçli olarak farklı bir etkinlik bileşkesi seçmektir. Yani rekabet stratejisi rakiplerinizden daha iyi olmak ile ilgili bir şey değil, daha farklı olmakla ilgili bir şeydir. Şirket yönetimi, yada kişisel kariyer yönetimi tamamen ve tamamen bu saptama üzerine odaklanmalıdır.

Şirketinizi ve kariyerinizi farklı kılmak için yapılması gerekenler:

 Müşterilerinizin istediği yada isteyebileceği veya çok hoşlanabileceği ve bunun için bir fiyat ödemeye razı olabileceği ve

 Rakiplerinizin hiçbirinin yapmadığı yada yapamadığı şeyleri belirlemek ve bunlar üzerinde bir sistem inşa etmek.

“Vizyon eğer aşırıya kaçarsa, illüzyon olur.” demişti yıllar önce Rahmi KOÇ ve tüm dünyanın beklentisine meydan okuyan bir beyanattı.

İstanbul şirketlerinde inanılmaz yaygın olan vizyon-misyon çalışması gibi bir çaba içine girmek bence “benzer olma” çabasından başka bir şey değildir. Herkesin yaptığını yaparsanız benzer olursunuz. Benzer olursanız, müşteri gözünde rakiplerinizle aynı görünmeye başlarsınız. O zaman da müşteri, satın alma kararında büyük ölçüde FİYAT rol oynar. Müşteri, aynı olan satıcılar arasında ucuz olanı tercih eder. Yani hayatiyet şansınız giderek azalır.

Bir çok işletme genlerini, saatlerini, enerjilerini, kırtasiyelerini, dikkatlerini v.b. önemli kaynakları vizyon-misyon gibi herkesin yaptığı sıradan egzersizler yaparak harcarlar. Misyonunuzu belirlemek için ayırdığınız saatleri birkaç müşteri görüşmesi ziyaretine ayırsanız daha iyi olmaz mı?

En son içinde yer aldığınız vizyon-misyon çalışmasının sonucu olarak şirketiniz ne kadar büyüdü, ne kadar yeni istihdam yarattı, ne kadar ek kâr sağladı, verimliliği ne kadar arttı?

Misyon ve vizyon cümlelerinin uzun ve kolay akılda kalmayan cümleler şeklinde kurgulanırlar ve genelde hepsi birçok şirket için aynıdır. Hedef farklıdır, kısa ve özdür ama bunlar anlaşılmaz ve sıradandır. Ve genelde vizyon ulaşılamayan ve ulaşılması çok zor olan ve şirketin bulunduğu ortama yani şirketin olanaklarına ve gelişim olasılıklarının göz önünde bulundurulmadan yapıldığı için bir yalandan başka bir şey değildir. İşte bu yüzden vizyon aşırıya kaçıldığında illüzyon olur.

EKONOMİ TEORİSİ İLK KEZ HAKLI &#199KIYOR

Bir ürünün veya hizmetin çok fazla satıcısının olduğu, söz konusu sektöre giriş ve çıkışların zor olmadığı, yani bu sektörlerde iş kurmanın önünde sermaye, teknoloji ve devlet koruması gibi engellerin olmadığı, ürünün yada hizmetin üretimi ile ilgili bilginin herkese açık olduğu, yani enformasyona her isteyenin ulaşabildiği, ürünlerin “homojen” bir özellik taşıdığı, yani rakip ürünlerin arasında “bariz” farklılıkların olmadığı sektörü “Tam rekabet (Perfect Competition) koşullarının hüküm sürdüğü ekonomiler olarak tanımlarız.

Adrian Slywotzky’nin yazmış olduğu “Kâr Modelleri” (Profit Patterns) adlı çalışmada “Ortalamanın Sonu” trendine vurgu yapılmaktadır. Yazar, sektör farklılığı gözetmeksizin, ortalama olan, yani piyasadaki tüm alternatiflerle büyük benzerlik sağlayan ve hiçbir bariz farkı olmayan firmaların ve bu firmaların ürünlerinin sıfır kâr baskısından kurtulamayacaklarını ve hatta zaman içerisinde sıfır kârın bile arzu edilen bir durum olacağını vurgulamaktadır.

Derslerde tam rekabet piyasalarına örnek aranırken şimdi ortalık örnekten geçilmemeye başladı. Artık bütün sektörler bu söylenenleri yaşamaktadırlar. Firma sahipleri ise biraz olsun ümitlenmektedirler. Çünkü piyasadan elimine olan firmalar ayrıldıktan sonra piyasada firma sayısı azalacak ve geri kalan firmalar eski kârlı günlerine geri dönecekler. Ama böyle düşünen firmalar piyasadan elimine olan firmaların ta kendileri olabileceklerini gözden kaçırmaktadırlar. Ama sıfır kâr baskısına karşı önlemlerimizde mevcuttur.


SIFIR KÂR BASKISINA KARŞI ÖNLEMLERİMİZ

Trout ve Rivkin gibi yazarlar. Amerikan şirketleri ile ilgili bir gözlemleri mevcuttur. Genelde iki tür şirket görüyoruz diyorlar. Birinci grupta yer alan firmalar meseleyi uzaktan yakından bile kavramış değiller. Yani her şeyin birbirine benzemeye başladığını, bu durumlarda kâr etmenin imkansız olduğunun ve asıl meselenin bu baskıdan kurtulmayı sağlayacak farklılaşma unsurlarını yakalamakta olduğunu anlamış bile değiller. Bunlar piyasada “daha kaliteli”, “daha iyi” yada “daha hesaplı” ürünler üretme savaşındadırlar. İkinci grupta ise, “farklı” olma ihtiyacını fark eden ama onu nasıl yapacağını bilmeyen ve o yüzden de bu konuda ciddi ve bilinçli çaba harcayan firmalar.

Türkiye’de ise bu iki firma çeşidinin yanında bir üçüncü tür şirket görmekteyiz: durumun vehametinin farkında olan, benzer ve sıradan olmanın, yani tam rekabet koşullarına mahkum olmanın acılarını gün be gün yaşayan ama bir nedenden dolayı işi terk etmeyip kaynaklarını daha kazançlı alanlara bir an önce yöneltmeyenler. Eğer farklılaşamıyorsan fiyatların bir süre sonra senin lehinde yükseleceğini düşünme, çünkü fiyatların yükselişi farklılaşmaktan geçiyor. Ciddi kârlılık sorunları çekiyorsanız ve tam rekabet koşulları sizin sektörü de istila etmiş ise yapacağınız iki şey var; birincisi farklı olmak, ikincisi ise bu işi bırakmak. Bu işimi bırakırsam ünvanım ne olur diye düşünmeyin. Hiç olmazsa vakitli terk ettiğin için belirli bir miktar paran cebinde kalacaktır. Eğer kalır ve batarsan asıl o zaman ününüze ve şanınıza ne olacağını düşünün.

FARKLI OLUNCA NE OLACAK

SANA çok bilinen bir firma olduğu için farklıymış. Peki hiç SANA ürünlerini satan bir pazarlamacıya sordunuz mu SANA firmasının kârlılığını? Bilmem ne firması yeni bir reklam kampanyası ile logosunu değiştirmiş ve bu müthiş bir imaj değişikliği yaratmış. O yüzden çok farklı bir firmaymış. Eğer bu cümleleri duyuyor iseniz, bu cümleleri sarf eden kişi farklılaşma meselesini tam olarak anlamamış.(Genelde bu cümleler çok duyulur.)

Mesele para kazanmaktır. Farklılaşma bunun için gereklidir.

Farklılaşmazsanız para kazanamıyorsunuz, veyahut kazancınız matah bir oran yada yekun tutuyor. Şirketlerin derdi el alemin gözünde farklı görünmek değil, para kazanmaktır. İçinde bulunduğumuz dünyanın derdi para kazanmaktır. Ürünler ve şirketler birbirine benziyor. Ortada mal çok ve bu mallar birbirine çok benziyor. Alıcı ise çok az ve çok çeşitli. Bu durumda ise fiyatlar düşüyor ve kârlılık yok oluyor. Farklılaşma sadece ve sadece bu durumdan çıkmak ve tekrar para kazanmak için geçerlidir.Ne reklamda, ne organizasyonda ne üretimde nede sunumda “farklı olmak için farklı olmak” gibi bir amaç güdülemez.

Farklı olmak için farklı olunmaz. Daha iyi para kazanmak için farklı olunur. Çıkış yolu farklı olmak değildir. Başlangıç noktanız, “nasıl daha iyi para kazanırım?” sorusu olmalıdır. Bunun arkasından elbette daha farklı bir şeyler yaparsak cevabı gelir. Farklılaşma çabanızın sonunda şu iki şeyden birini veya her ikisini birden hedeflemelisiniz:

 Müşterinizin, sizin sattığınız ürüne, rakip ürünlere kıyasla daha fazla bir fiyat ödemeye razı olması,

 Rakiplerle aynı fiyat düzeyinde de satsanız, sizin sattığınız ürünün daha çok satılması, ve bunların bir bileşkesi olarak da, ideal durumda hem daha yüksek fiyat koyup hem de rakiplerden daha fazla satabilmeniz.

Yani farklılaşma çabanızın sonunda sadece el alemin sizin hakkınızda konuşması hedef olmamalı. Hedefiniz farklılaşma yolunda daha fazla para kazanmak olmalı. Müşteriler eğer sizin sattığınız ürünün başka ürünlerle tam olarak kıyaslanamayacağını görürlerse o zaman fiyatlarını da tam olarak kıyaslayamazlar. Bu da size malınızın fiyatına bir sür-prim koymanıza olanak verir.

Eğer sizin ürünlerinize karşı müşterinizin fiyat hassasiyetini azaltabiliyorsanız, malınızın üzerine bir fiyat primi koyabiliyorsanız ve müşteri bu farkı ödemeye gönüllü oluyorsa veya aynı fiyat üzerinde sizi daha fazla tercih ediyorsa, siz o zaman FARKLI bir firmasınız. Eğer bunları elde edemiyorsanız, o vakit tüm çabanızı ciddi biçimde yeniden sorgulayın. Zira sadece farklı olmak için farklı olmak abesle iştigaldir.

ASIL MESEL ORTALAMA OLMAMAK

Amaç olağan-dışı olmak, sıkıcı olmamak, çarpıcı, farklı, dikkat çekmek olmaktır. Ayrıca, müşterinizin arzu ettiği veya edebileceği harika bir özelliği de onlara sunabilmek. Ancak ikisi bir ayaya gelebilirse gerçek anlamda farklılaşma olur ve çabanız kâra dönüşür.

KOTON firması örneğiyle başlayalım. Firma 6 milyon dolarlık cirosu olan bir aile şirketidir. Şirket olé adlı bir ürün ile dış ülkelerde satış yapıyordu ve ihracat bütün cironun % 30’unu oluşturuyordu. 2001 krizinin sonunda kendilerine hedef koyarak radikal bir şekilde cirolarını büyütmek istediler ve hedef yıl krizin etkilerinin şiddetli biçimde yaşandığı 2002 yılı idi. Ve firma gerçek bir farklılaşma örneği göstererek o yıl cirolarında % 300 gibi çok büyük miktarda artış sağladılar. Peki bu firma sektörün bile küçüldüğü bu yılda nasıl bir strateji ve farklılık örneği göstermişti:

Şirketin başında bulunan kişi asıl kazancın ve büyüme fırsatlarının müşteriyi dinlemek ve anlamak yoluyla yakalanacağına inanan bir kişiydi. İşte bu nedenle ilk yaptığı şey, bir müşteri profili araştırması yaptırmak oldu. Bu araştırmanın sonunda elde edilen bulgulardan bazıları şunlardır:

1) Mağazalara eşleri ile gelen bayanlar, eşlerinin sıkılmaları nedeniyle mağazada yeterince zaman harcamıyorlardı. Oysa mağazada 25 dakika geçiren bir bayan büyük olasılıkla alışveriş yapıyordu. O zaman beyler üzerine odaklanıp, onların mağazada sıkılmayacakları ve keyifli vakit geçirecekleri içkilerin ücretsiz olduğu Amerikan barlar yapalım, beylerin maillerini kontrol edecekleri bir İnternet köşesi kuralım, gazete ve dergi okuyabilecekleri rahat koltuk takımları koyalım, bir bilardo masası ve bir de langırt koyalım dediler.

2) KOTON müşterisi olan, daha ziyade 30 yaşın altındaki genç insanlar “trendy” tasarımları, sık değişen modelleri ve makul fiyatları seviyorlar. O zaman tasarım konusuna odaklanalım, tasarımda farklılaşalım, mağazalara günde 15 yeni model sürelim ve fiyatları makul tutalım.

3) Yurt dışı bayiler için siparişlerin temin süresi hayati bir önem taşıyor, özellikle de tekrar (RPT) siparişlerin temin süresi. O zaman öyle bir sistem kuralım ki normalde 5 ila 10 hafta sürebilecek olan teminleri garantili olarak 3 haftaya indirelim.

Amacınız, müşterilerin sizin reklamınız hakkında konuşması olmamalı. Sizin ürününüz, hizmetiniz yada kuruluşunuz hakkında olumlu ve heyecanlı konuşmaları olmalı. Üstelik hem reklamınız ve hem de ürününüz hakkında birlikte konuşurlarsa ve o oranda satın alırlarsa durum çok daha iyidir. Zira yüksek kârlara dönüşmedikçe, insanlar sadece reklamınız hakkında konuşsa ne olur konuşmasa ne olur?

UCUZ ETİN YAHNİSİ YAVAN OLUR

Şirketlerin strateji arama toplantılarında çıkış yolu için pazarlama departmanı her zaman fiyat indirimi teklifiyle gelir. Ama bu arkadaşlar öneriyi yaparken çok da haksız değiller. Zira müşteri ile doğrudan kendileri karşı karşıya oldukları için, fiyat baskısını birebir kendileri hissediyorlar ve özellikle rekabetin (rakiplerin) fiyatlarının ne olduğunu öğrenip ve eğer rakip fiyatları düşükse, bu yüzden nasıl satış kaybettiklerini en derinden onlar hissediyor. Akıllarına da en doğal çözüm olarak, fiyat indirmeleri geliyor.

Herkesin bildiğini yaparak farklı olamazsınız. Fiyat kırarak farklı olmak nadiren, ama çok nadiren ve kısa dönemde mümkündür. Fiyat kırarak farklılaşamazsınız. Nedeni ise çok basit:

Kendinizi bir Pazar yerinde hayal edin. Karşınızda fiyatı 100 lira olan hemen hemen aynı olan domatesleri satan üç satıcı olduğunu düşünün. Öğleye doğru bir satıcının satışlarının iyi seviyede olmadığını görmesiyle birlikte fiyatını 90 liraya çeker. Tezgahta satışlar patlar. Diğer pazarcılarda fiyatlarını 90 liraya çekerler. En başa göre ne değişti en başa göre sadece 10 lira düşük bir fiyat. Daha sonra pazarcılardan bir başkası tekrar fiyatları 10 lira daha düşürerek 80 liraya domates satmaya başlar ve diğerleri de fiyatlarını düşürürler. En baş duruma göre 20 lira daha az gelir. Ta ki fiyatlar maliyet noktasına gelene kadar düşer. Böylece sadece bir çorba parası kazanılır.

Fiyatlarınızı kırmak yoluyla farklı olmanız pek fazla mümkün değildir. Fiyat kırmak çok geçmeden karşılığını bulur ve rakipleriniz de aynı yola baş vurur. Sonuçta başlangıç noktasından daha farklı olmayan bir satış seviyesinde, ama son derece düşük bir fiyat düzeyi ile karşı karşıya kalırsınız. Farklılığı fiyatta değil başka yerlerde arayın.

FİYAT KIRMAK NE ZAMAN İŞE YARAR

Sektörünüzün çok ama çok özel bir durumu olduğu takdirde fiyat unsurunu bir farklılaşma stratejisi haline dönüştürmeniz mümkündür. Bunun için ise sizin şirketinizin maliyetleri yönetme konusunda inanılmaz bir uzmanlığı olması, süreçlerinizin etkin bir şekilde işliyor olması ve rakiplerinizin sizin stratejilerinizi uygulama imkanının az olması gerekir. Siz de dikkat edersiniz ki burada önemli olan fiyatlar değil maliyetlerinizi yönetebilme becerinizdir.
Toys-R-Us yada Babies-R-Us gibi “kategori katili” tabir edilen perakende devleri var ki, bir büyük mağazadaki belli bir kategori üzerine yoğunlaşıp, bu kategori içindeki çok fazla sayıda çeşitli ürünü tek bir çatı altında toplayıp, satın alma ve değer zinciri yönetimi becerileri ile malı çok ucuza mal ediyorlar ve müşteriye çok hesaplı ürünler sunabiliyorlar. Ayrıca esas önemli olan uzmanlık becerileri çok fazla geliştiğinden müşterinin gözünde değer görüyorlar.

EasyJet, RyanAir ve SouthWest gibi hava yolu şirketlerinin örneklerine de rastlamak mümkün. Bu şirketlerin çıkış noktaları; insanların çoğunun ve business sınıfında seyahat etmek isteyen ve bilet parasının şirketlerin ödediği kişiler hariç pek çok iş adamının da uçak seyahatinden asıl beklediği, onları A noktasından B noktasına süratle ve makul bir fiyata ulaştırmaları. Eğer diyorlar, insanlara otobüs ve trenden biraz daha pahalı bir uçak bileti sağlarsak ve aradaki fiyat farkı uçağın getireceği sürat konfor farkını karşılayacak kadar olursa insanlar tren ve otobüs değil uçakla seyahat etmeyi tercih ederler. Bunun yanında uçuş esnasında yemek vermişsin, müzik sunmuşsun, film seyrettirmişsin insanların çok da fazla umurunda olmaz. Ayrıca bu kalemlerin hepsi de maliyet unsurlarıdır.

SouthWest şirketi bakım masraflarını azaltmak için bütün uçaklarını tek tip ve tek model seçiyorlar. (Boeing 737). Uçuş noktalarını çok sayıda yerden çok seyahat edilen ve az yerler olarak belirliyorlar. Uçakların yolcu indirme, temizlik ve yeni yolcu için hazır hale gelme süresini 25 dakikaya indiriyorlar. Böylece her bir uçağın havada kalma süresini maksimize edip, yerde atıl durma süresini azaltıyorlar. Bu gibi ve buna benzer maliyet indirme yöntemlerini kullanarak cirolarını optimize ediyorlar. Bu şirket 11 eylül dönemini bile kârla kapatan bir şirkettir.

Sonuç olarak “fiyat” yolu ile farklılaşma ancak ve ancak çok önemli temel yetkinliklere, bariz bir maliyet üstünlüklerine sahip olmanız ve bu maliyet liderliğini rakiplerinizin kolayca zorlayamaması durumlarında mümkün olabilir. Eğer tüm bu olanakların olduğunu düşünüyorsanız, sadece o zaman bu stratejiyi değerlendirin. Ama akıldan çıkarmayın ki bu tür maliyet liderliği fırsatları çok yaygın olmayıp, doğru yönetilmedikleri takdirde şirketleri yok olma noktalarına götürebilir.

ALMADAN VERMEK ALLAH’A MAHSUSTUR

Müşterilerinize sürekli bir şeyler vermek suretiyle farklı olamazsınız. Eğer bir şeyler veriyorsanız, bunun karşılığını da mutlaka almalısınız. Ya satış garantisi olarak, ya fiyat pirimi olarak, ya abonelik olarak vs. ama mutlaka karşılığını almalısınız. Aksi halde vermenin sonunun olmadığını eninde sonunda göreceksiniz. Müşteriye ne verirsen memnuniyetle kabul eder. Bedavaya ver, üstüne para ister. Bir de adresine teslim etmenizi. Müşterinin istediğinin sonu yoktur. İstemediği tek şey para vermektir! O nedenle farklılaşma noktanızı arayacaksanız o zaman müşterinin bedelini ödemeye razı olacağına odaklanın. Öyle ya farklı olmanın tanımı zaten farklı ve daha yüksek bir bedel talep edebilmeyi içerir.

Eğer müşteriniz için farklı ve onların çok hoşuna gidecek özelliklerini malınızın içinde yada yanında vermek istiyorsanız, önce müşteriniz bu farklılığın bedelini ödemeye razı olacak mı, önce bunu irdeleyin. Bedavaya hiçbir şey vermeyin.

SEN PEKMEZİ İYİ YAP, SİNEK BAĞDAT’TAN GELİR

Bu kalite işi 1950’li yıllarda önce Japonya’da başladı. Joseph Juran adlı bir yazar 1951 yılında “Kalitenin El Kitabı” adlı bir kitap yazıyor. Fakat önceleri Amerika’da tutulmayan bu görüş için yazar Japonya’ya gidiyor ve beklemediği bir ilgi ile karşılaşıyor. Ardından bu ülkede kalıp bazı büyük Japon şirketlerine kalite konusunda danışmanlık yapıyor. Ardından Edward Deming’de bu ülkeye gidip kalite devrimine katkıda bulunuyor. 1980’li yıllardan sonra Japonlar çok farklı sektörlerde birden bire çok yüksek performanslı ve dayanıklı malları piyasaya sürüyorlar ve bu malları makul bir fiyattan satıyorlar ve o zamandan sonra müşteri kalitenin de alınabileceğini öğreniyor. Ardından Amerika bu guru’ları kendi ülkesine çağırıyor ve kıyasıya bir rekabet başlıyor.

1990’lı yıllara gelindiğinde kalite devrimi başarıyla tamamlanıyor. Bu devrimin önemli bir diğer elemanı ise, “müşteri memnuniyeti” konusudur. Japonya başta olmak üzere kalite dalgası Amerika’ya oradan Avrupa’ya ve sonra tüm dünyaya yayılıyor. İşte bundan sonra kalite ve müşteri memnuniyeti bir NORM haline geliyor. Yani artık bunlar sıradan ve olağan rekabet faktörleri oluyor.

Türkiye’de bu tam anlamıyla uygulanamıyor. İşte bu yüzden firma sahipleri 1 yıl sonunda sadece bir tas çorba alabilecek bir para kazanıyorlar ve tam olarak büyüyemiyorlar. Türkiye sınırları içindeki hayaliniz bir tas çorba parasının ötesinde ise ve gerçek anlamda büyümeyi hedefliyorsanız, bilmeniz gereken bir şey var ki hem kalite hem de müşteri memnuniyeti konularında asgari beklentileri mutlaka karşılamak zorundasınız. Bunlar işin olmazsa olmaz yanları.

Yine aynı şekilde şunu bilmelisiniz ki artık kalite sizi farklılaştırmaz. Sadece kaliteli olmak suretiyle ne daha yüksek fiyat koyabilirsiniz ne de daha fazla satabilirsiniz. Gallup şirketinin araştırmasına göre; araştırmaya katılan üst düzey yöneticilerin sadece % 28’ toplam kalite çabalarının sonucunda olumlu ve anlamlı ticari neticeler elde ettiklerini, geri kalanlar (%72) ise hiçbir olumlu artı elde edemediklerini söylüyor. İngiltere Sanayi Bakanlığının yaptığı bir araştırmaya göre, araştırma kapsamına dahil edilen şirketlerin % 43’ü kalite çalışmalarının, kendilerinin rekabet gücüne hiçbir iyileştirici etki olmadığını söylüyor.

Sonuç olarak, kaliteli olmak ile farklı olmayı birbirinden ayırmak gerekir. Çok iyi olmak ile farklı yada çarpıcı olmak aynı şeyler değildir. Çok iyi olmak, kaliteli olmak sıradan şeylerdir. Hatta, oldukça sıkıcıdırlar. Önemli olan insanları hayran bırakmaktır, çarpıcı olmaktır. Farklı olup düşünülmeyeni ve çok arzu edileni keşfetmektir. Mor ineği üretmektir. Başarıyı size bu getirir.


1. SÜRAT FARKLILAŞTIRIR

Mevcut olanı muhafaza etmek için bile daha fazla çalışmak, daha fazla uğraşmak ve daha fazla koşmak zorundayız.

Yöneticiler ve patronlar bugün, örneğin 25 yıl öncesine göre çok daha fazla ve çok daha uzun çalışıyorlar. İşçilerde aynı yaşam standardını sürdürebilmek için daha uzun saatler çalışmak zorunda kalıyorlar. Garip ama, durumun böyle olmasından ortaya çıkan “net” bir pozitif bir avantaj da ne yazık ki yok. Gerçekten de “daha hızlı, daha iyi, daha ucuz” üçlüsü bugünün dünyasını tanımlayan en önemli slogan olmaya başladı. Aynı şekilde çalışan kesimi de. Bu slogan hemen hemen her işletme kitabında iş yapmanın asgari koşulu olarak zikrediliyor. Yani rekabet edebilmek için sürekli olarak daha hızlı, daha kaliteli ve daha ucuz üretebilmenin yollarını aramak ve bulmak zorundasınız. Üstelik bu kazanımlarınızı da müşterilerinize birebir yansıtmak zorundasınız.

İster taahhüt işinde olsun isterse perakende ofis ve ev mobilyası işinde, üst düzey ve tasarım içerikli mobilya işi yapan mevcut tüm mobilya firmalarında teslimat süresi ve bu süreye uyulmaması müşterileri en fazla deli eden yegane konu olarak ortaya çıkıyor. Tabii bir de kapı kolunun, çekmece kulpunun, koltuk tekerinin veya dolap kapağının teslimat içinde çıkmaması ve kırık dökük teslimat gibi şeylerde var. Üstelik bu firmaların tümü de “kalite belgeli”! eğer herkes taahhüdünü inşallah 3 ayda yerine getirebiliyor da siz bunu 3 haftada yapıyorsanız, ve eğer paketiniz noksansız, kaplamanız çatlaksız çıkıyorsa ve söz verdiğiniz saatte orada olursanız siz o zaman gerçekten çok farklı ve heyecan verici bir firmasınız.

Yapılması gereken, müşterinin arzu edeceği, pirim ödeyeceği ve hayran kalacağı “sürat” alanlarını bir an önce belirlemek ve hızlı iş yapılan bir kurum olabilmek için şirket içinde uygun alt yapıyı geliştirmek. Unutmayın, bu alt yapı başlı başına ciddi bir iştir ve biz hızlı olduk demekle ne yazık ki akşamdan sabaha hızlı olunmaz.

2. FARKLILAŞMA BÜYÜK FİRMALARA ÖZGÜ DEĞİLDİR VE SADECE REKLAMLA DA OLMAZ

Farklılaşma genelde tüketicilerin yada kullanıcıların “algılamasında” gerçekleşir ve o nedenle de asıl amaç bu algılamayı etkilemek düşüncesi ile, pazarlama yoluyla özellikle de reklam yoluyla nasıl farklılaşılır konusu, farklılaşma çabalarını belirleyen en önemli saptama haline geliyor. Tüm bu literatürde karşımıza çıkan örnekler de büyük ve tanınmış firmaların, örneğin Coca-Cola, Pepsi, McDonalds, Burger King, Philip Morris, Procter&Gamble, L’Oreal, Unilever, BMW, Mercedes gibi, gerçekten de algılamada farklılıklarını yerleşik hale getirmiş olan dev kuruluşlar oluyor.

Genelde bu reklam faaliyetlerini sadece büyük işletmelerin yapabildiğini görünce Türkiye’de iktisat, işletme veya diğer idari bilimlerde okuyan ve yukarıdaki olgudan yeterince korkan gençlerimiz daha çok kendilerini bu büyük işletmelerde iş bulmak için yetiştiriyorlar. Çünkü büyük şirketler daha prestijli, imkanları daha fazla ve “daha az riskli” yerlerdir. Bu yüzden gençler kendi işini kurmak yerine bunları tercih ediyorlar.

Bu durum ülkemizde yıllar içinde, riskten kaçınan bir işletmeci kitlesi oluşturdu. Ayrıca yıllar içinde oluşan krizler işletme sahiplerini daha temkinli hale getirdi. Daha temkinli olma dürtüsü statükoyu koruma anlamına gelir ve buda aynı zamanda çok riskli bir şeydir. Hiç aklınızdan çıkarmayın temkinli olmak çok risklidir.

Okullarımızın büyük firmalarda çalışacak öğrenci yetiştirmesi olgusu bir başka noktada da karşımıza çıkıyor: pazarlamanın tanımı konusunda. Her ne kadar kitaplardaki tanımında pazarlama, ürünün tasarımından üretimine, fiyatlamasından dağıtımına, tanıtımından reklamına kadar bir ürünün oluşum ve ulaşımının tüm aşamalarını içermesi gerekiyorsa da realitede pazarlamanın tanımı “reklam ve tanıtım” ile sınırlı kalıyor.

Böyle olunca da farklılaşma konusu, ki pazarlamanın en önemli konularından başında gelmelidir, ister istemez reklam ve tanıtım ile ilgili bir şey haline geliyor. Sonuçta farklılaştırma çabaları, şirketin pazarlama departmanı ile reklam ajansının, muhtemelen birlikte, ürünün farklılaşabilecek bir özelliğini belirlemesi şeklinde tezahür ediliyor. Dikkat edin, ürünün farklı bir özelliği olması çok da gerekli değil. Yeter ki ürüne, onu farklı kılacak bir özellik atfedilebilsin. Ardından da bu özelliğin insanların beynine kazımak ve rekabetten farklı bir yerde algılanmasını sağlamak için reklam kampanyaları başlıyor.

Farklılaşmak için büyük firma olmak kesinlikle gerekli değildir. Büyük yada küçük her firma, ürün ve hizmetlerini yeniden tanımlamak ve onun ardından yeniden konumlamak ve (b) yeni talep alanları keşfedip, yaptıkları işi yeniden tanımlamak suretiyle farklılaşabilir. Reklam ve tanıtım farklılaşma çabalarını ciddi şekilde destekler. Ama farklılaşmak için tek yada en önemli yol reklam ve tanıtım değildir.

3. ALGIDA FARKLILAŞMA YADA İNEĞİ MORA BOYAMAK

Pazarlama fonksiyonunu büyük ölçüde “tanıtım” ve “iletişim” ile sınırlı hale geldiği bir dünyada yaşıyoruz. O nedenle de farklılaşma kavramı, artık ürün veya hizmetin kendisine değil, insanlar tarafından algılanma şeklinde anlaşılıyor, tanımlanıyor. Yani farklılaşma konusu, bir şirketin müşteri ihtiyaçlarını algılayıp buna göre ürün tasarlamasından, bu ürünlerin üretilip sunulmasına iletişimine kadar geçen tüm süreçleri kapsayan “stratejik” bir içinde değil de, ağırlıklı olarak tüketicinin zihninde rekabete kıyasla hangi “özellikleri” ile yer edeceği veya özdeşleşeceği konusu ile ilgili bir şey olarak anlaşılıyor. Buna “algıda farklılaşma” adı verilir.

Oysa bizim düşüncemiz, farklılaşmanın işin sadece tanıtım aşaması ile sınırlı olmaması gerektiği ve esasen odak noktasının “gerçek” farklılaştırmayı yaratmakla ilgili olduğu şeklindedir. Yani ineği mor olarak göstermek son derece önemli olmakla beraber, kendinden mor tüylü ineklerin üretiminin daha önemli olduğu şeklindedir.

Konumlandırma (positioning) insanların zihninde ürününüzü nasıl farklı hale getirdiğiniz anlamındadır. Örneğin reklamlarını sıkça gördüğünüz Calgon marka deterjan “makinenizin kireçlenmesini önleyen deterjan” olarak hafızalara kazınmıştır. Bu son derece başarılı bir konumlandırma çalışmasıdır. Fakat zaten çamaşır deterjanı içinde bu kireci önleyen maddelerden bulunmaktadır ve reklamlarda gördüğünüz rezistans makinenizin kalbi değil, tersine çok ehemmiyetsiz ve ucuz bir parçadır. Yani ürünün kireci önlemede pek bir farklılığı yoktur, ama hepimiz çamaşır ve bulaşık makinemizin ömrünü uzatmak için kireç önleyen deterjan denince derhal Calgon’u düşünürüz.

Bu, insan beyninde farklı bir özelliğinizle yer alabilme süreci, yani algıda farklılaşma modeli, insan zihninin nasıl çalıştığına dair psikolojik araştırmalara ve bulgulara dayanmaktadır:

 Her geçen gün giderek daha fazla reklam ve tanıtım bombardımanına maruz kalıyoruz ve beynimiz hepsini kaldıracak kapasiteye sahip değildir. Bunun için eğer insanların zihninde farklılığınız ile farklı bir yere konumlanmak istiyorsanız ilk olmaya çalışmalısınız. İlk olmak sizi farklılaştırır.

 İnsan zihni karmaşayı ve karmaşıklığı sevmez. O nedenle, hedefe ulaşabilmek için mesajınızı açık, net, basit ve anlaşılır bir şekilde iletmelisiniz. Ürününüzün tüm farklılıklarını değil, asıl vurgulamak istediğiniz en önemli farklılığı anlatmalısınız. Volvo: güvenlik, Komili: Halis zeytin yağı, FedEx: hızlı ve zamanında, Calgon: kireç önleme, Visa: yaygınlık….

 İnsan zihni kendini güvensiz hisseder. O nedenle vermek istediğiniz mesajda sadece mantık, farklılığınızı anlatmak için yeterli olmayabilir. Pek çok insan bir şeyi neden aldığını tam olarak açıklayamaz, alışverişlerde duygusallık da ön plandadır. 1980 yılında Amerika’da blenderlar hakkında bir marka bilinirliği araştırmasında General Electric en çok bilinen ikinci (2.) marka olarak ortaya çıkmıştır. Ama GE hiçbir zaman blender üretimi yapmadı ve satmadı.

 İnsanlar, başkalarının aldıklarını almayı severler. Yani insanlar kuzular gidir, sürü psikolojisinin etkisindedir. İşte bu yüzden geçmişin firması olmak sizi farklılaştırır. Çünkü bu firmaların ürünleri uzun zamandan beri alınırlar ve her alan diğer kişiye ürününü anlatır. O nedenle Hacı Şakir sabunu, Vefa bozacısı,….

 Fikirler kolay kolay değişmez. Esasen insanlar değişmek istemez. O nedenle yaratacağınız ilk intiba çok önemlidir.

Unutmayın, farklılığınız, insanlar bu farkı algıladıkları ve arzu ettiğiniz önemi verdikleri sürece bir anlam ifade etmeye başlar. Bunu sağlamak ise, kendinize hedef olarak seçtiğiniz müşteri kitlesinin algılamasını etkilemek. Ve onların zihinlerinde bu farklı özelliklerinizle yer almakla mümkündür. Buna “konumlandırma” adı veriyoruz ve farklılaşma çabasının önemli bir aşaması olduğunu düşünüyoruz.

4. ALGIYA BİÇİM VERME

Trout ve Rivkin “Farklılaş yada Öl” adlı çalışmalarında konumlandırma ile ilgili modellerini, bir önceki bölümde de anlattığım gibi, insan zihninin nasıl çalıştığı üzerine “konumlandırıyorlar”. Ve daha sonra farklılaştırma yollarını öneriyorlar:

A. İlk olmak sizi farklılaştırır.

Yada ilk olmayı bir farklılaştırma konusuna dönüştürebilirseniz, zira insanlar bu konuda “taraflı eğilim” (bias) içindedirler. Bunun ise muhtelif nedenleri vardır. İnsanlar ilk olanı, “özgün” ürün diğerlerini ise onun taklidi olarak görme eğilimindedirler. Ayrıca ilk olanlar ürünün ismi yerine sizin isminizin geçmesi imkanına sahiptirler. Örneğin; kağıt mendil SELPAK. Fakat ilk olan avantajı doğru kullanabilmelidir. Örneğin KOT markası bu avantajı kullanamamıştır. İlk olarak Jean’ı üretmiş, kendi ismini Jean yerine kullanılması imakanına sahip olmuş fakat bunu kullanamamıştır.

İlk olarak yeni bir şey çıkarmak yerine diğer ülkelerden taklit yoluyla da bunu gerçekleştirebilirsiniz. İspanya’daki TelePizza Amerika’da bulunan Domino’s Pizza’nın eve teslim fikrini ilk defa İspanya’ya getirerek şirketini $1.85 milyar bir iş haline getirmiştir. Fakat başka bir ülkede tutan bir iş fikri sizin ülkede tutacağının bir garantisi yoktur. Müşteri irdelemesi çok önemlidir.

B. Bir özelliğin sahibi olmak da sizi farklılaştırır.

Özellik (attirbute) bir şeyin yada bir kişinin ayırt edici karakteri, görünüşü yada vasfını ifade eder. Her nesne ve her insan da bu farklı özelliklerin karışımından meydana gelir. Bir kişiyi veya bir ürünü “eşsiz ve benzersiz” (unique) kılan en önemli şey, bu farklı özelliklerden bir tanesi ile tanınmasıdır. Bazı özellikler müşteriler için diğer özelliklerden daha önemlidir. O nedenle hangi özelliklerin müşteri için önemli olduğunu bilip bunlara sahip olmaya çalışmanız ve iletişim yapmanız gerekir.

Eğer sizin şirketiniz yada ürününüz, belli bir kategoride insanların çok önem verdiği bir özelliğin sahibi olarak tanınabilirse, bundan daha güzel bir farklılaşma fırsatı olamaz. Bundan çıkan çok önemli bir nokta da, bu sizi ve ürününüzü tanımlayan bir dizi özellik arasından en fazla önemli olanı belirleyebilmek ve ifade edebilmek, bu amaçlı farklılaştırma çabalarının hayati öneme sahip bir aşamasıdır. Wal-Mart şirketi hergün daha düşük fiyatlar özelliğinin sahibidir, McDonalds “hızlı”dır, boza “Vefa”dır,….

C. Liderlik de, algıda sizi farklılaştıran bir özelliktir.

Amerika’da Mr. England adında bir kişiyi bir okulda öğrencilere tanıtıyorlar, bir sınıfa bu kişiyi “Cambridge’de Öğrenci” diye, diğer sınıfa da “Cambridge’de Profesör” olarak tanıtıyorlar, ve daha sonra öğrencilerden bu kişini boyu hakkında tahmin yapmaları isteniyor ve sonuçta kişinin profesör olarak tanıtıldığı sınıf diğer sınıfa göre kişinin boyunu 5 inç daha fazla tahmin ediyor. Buradan da anlaşılacağı üzere, unvan büyüdükçe, insanlar sizi daha “büyük” görmeye başlıyor.

İşte bu nedenle en çok satan araba, bu unvan vurgulandıktan sonra daha da çok satmaya başlar. Bir numara olmasanız bile tek bir gün en çok satan unvanını elde edip bunun yaygarasını doğru bir şekilde yaparsanız da bu sizi bir numara yapabilir.

Bunun neden böyle olduğunun açıklaması, biraz önce bahsettiğim üzere, insanların “kuzu” psikolojisi içinde olmalarıdır. Kanıtlanmış olan bir şeyin peşinden gitmeyi severler, zira bu, kafalardaki güvensizliği ortadan kaldırmaya yardım eder.

D. Geçmişin mirası da sizi farklılaştırabilecek bir fırsattır.

Sizin, şirketinizin yada ürününüzün çok uzun zamandır yaşıyor olması ona olan güveni arttırır. Zira uzun zamandır piyasada kalmak insanlarda güven oluşturur.

İnsanlar “kuzular” gibidir. Sürüler halinde hareket etmeyi severler. Ayrıca insan zihni kendisini içinde bulunduğu güvensizlikten kurtaracak fırsatları çok sever. İşte bu nedenle ilk olmak, bir şeylerin lideri olmak ve uzun bir geçmişe sahip olmak bu konuda insanlara güven veren şeylerdir. Farklılaşmak için zihinlerimizin bu zaaflarını kullanın.

E. Konusunda Uzmanlık

Konusunda uzmanlık bir farklılaşma fırsatıdır zira insanlar genelde konuyu çok iyi bilenlerden çok etkilenirler. Bu kişileri uzman olarak görürler. O nedenle her şeyin iyisi olmak yerine bir konuda uzmanlık daha çok revaştadır. Buna en güzel örnek olarak perakende sektöründe her şeyi satan çok katlı mağazalar (departmant stores) ile ihtisas (specialist) mağazalar arasında yaşanan değer göçüdür. Toys-R-Us, Bang&Ouflen, GAP…. İhtisas firmalarına örnektirler.

Uzmanlığın farklılaşma getirmesine bir örnek verelim. Enegizer ve Duracell arasında yılların kapışması vardır. Bu yarışı Duracell pillerinin kazanmasında en önemli faktör, Energizer’in tüm pil serisine odaklanmasına karşın Duracell’in kendisini “alkalin” pillerin uzmanı olarak konumlandırma çabası yatar. Sadece tek bir alt kategoriye, yani alkalin kategorisine odaklanmak ve bu alanda uzmanlaşmak suretiyle Duracell bu piyasada mutlak bir hakimiyet ele geçirdi. Dünya alkalin pil piyasasının % 45’i sadece Duracell’in elindedir. Keza, 1990’lı yılların başında inişe geçmiş olan Subaru firması sadece 4X4 alanında uzmanlaşmaya karar vererek ve bu konuya odaklanarak ismini 4X4 sektörüne yazdırmıştır.

Sonuç olarak, her şeyin iyisi olmak yerine, insanların değer vereceği bir şeyin iyisi olmak ve bunu doğru bir iletişim ile konumlandırmak çok akıllıca bir stratejidir.

F. Tercih edilmek, yada birilerinin seçimi olmak da sizi farklılaştırabilir.

İnsan zihninin güvensiz yapısı ve insanların kuzu psikolojisi bir araştırmacı tarafından “toplumsal kanıt” kavramı ile açıklanıyor. Buna göre eğer “diğer” insanlar bir şeylerin doğru olduğunu düşünüyorsa, bu şey bizim için de doğrudur.

Nike, ünlü sporcuların tercih ettiği marka olabilmek için yüzlerce atlet ve sporcu ile sözleşme imzalıyor. Sonuçta, her büyük müsabakalar sonunda kazanan birilerinin bir tarafında Nike’ın bumerang amblemini görüyoruz. Basketten futbola, dağcılıktan kayağa, her alanda başarılı olmak için bu ürün lanse ediliyor o yüzden bu ürünü biz de kullanmalıyız.

James Bond BMW Z3 marka araba kullanıyor, Cindy Crawford Omega Castellation saati kullanıyor ve daha bir çok ünlü bu yönlerini sunuyorlar. Son olarak çok uç bir örnek vermek istiyorum; Camel sigaraları bir zamanlar şöyle bir reklam mesajı kullanıyorlarmış: “Diğer markalara kıyasla, daha fazla doktor Camel sigarası içiyor.”

G. Ürününüzü nasıl ürettiğiniz bir farklılaşma fırsatı olabilir

Eğer müşterilerinizin neye önem vereceklerini iyi anlamışsanız sadece onların algılarını etkilemeyip, onların önem vereceği özellikleri ürününüzün içine katabilir ve ürününüzü bu yolla farklılaştırabilirsiniz.

Papa John’s ABD’nin en başarılı pizza üreticisidir. Ve şu anda ABD’de 2000’in üzerinde restoranı olan bir zincir haline gelmiştir. Bunun nedeni ise üretimde her zaman kaliteli ve güvenli gidiler kullanmaktadırlar. Ve “tarladan sofraya tüm sürecin kontrolü bizdedir” mesajı vermektedir. Biber olarak da Türkiye’den ithal ettikleri bir biber (pepperoncini) kullanıyor. Ve her zaman bu biberi ön plana çıkarıyor, ambalajına bu biberi koyuyor. Peki bu biberin tadı farklı mı? Hayır. Ama tadı farklı değil ama farklı olan o biberin nasıl hazırlandığı, yani ürünün güvenilirliği.

H. En yeni ve en son olmak da farklılaştırma için iyi bir fikirdir.

İçinde yaşamakta olduğumuz hızlı değişen “high-tech” dünyada artık insanlar yeni jenerasyon (next generation) ürünlere alıştılar ve hatta onları bekler oldular. Bu açıdan, rekabetten daha “iyi” olmak yerine “bir sonraki” yada “en son” olmaya gayret etmek sizi çok daha ihtimalle farklılaştıracaktır. Örnek olarak, Nokia telefonları, tüm diğer rakiplerini geride bırakarak hep en iyi, en son, en farklı fonksiyonlara sahip, en kullanıcı dostu, en kameralı, en büyük ekranlı, en hafif, en renkli vs. telefonları üreterek farklılığını perçinledi.

İ. Gündemde olmak da sizi farklılaştırabilir.

Hatırlayın, insanlar kuzu gibidir, sürüyle birlikte hareket etmeyi severler. Hepimiz öyleyiz. Eğer bazıları gündemde olanı takip ediyorlarsa diğerleri de buna katılıyor.

Unutmayın, iş hayatında asıl amaç sürüden ayrılmaktır. Farklı olmak, çarpıcı olmak, şok edici olmaktır. Dikkat çekmektir. Sıradan olmakla dikkat çekemezsiniz. Çarpıcı olmakla dikkat çekersiniz. Tüm bu yolları deneyin, mor ineği yaratın.





5. MÜŞTERİYİ YENİDEN TANIMLAMAK FARKLILAŞTIRABİLİR

Algıda farklılaşma fikri, her ne kadar çok önemli bir düşünce sistematiği olsa da, farklılaşma konusunu yeterince kapsamamaktadır. Zira sizin önce farklı şeyler sunmanız gerekir ki insanlar onu farklı olarak algılayabilsin. İneğin rengi önce mor olmalı ki insanlar onu mor görebilsin. Yoksa birincil amacımız siyah benekli ineği mor algılatmak olmamalı.

Algıda farklılaşma düşüncesinin altında, daha önce de değindiğim gibi konumlandırma fikri yatmaktadır. Buna göre insanların kafasında her bir ayırt edici özellik için belli bir yer bulunmaktadır. Konumlandırma, işte tüketicinin yada kullanıcının kafasında hangi boşluğu yeri yada kompartmanı doldurmak istediğiniz ile ilgilidir. Örneğin sizin ürününüz sağlam, dayanıklı, tasarım özelliği düşük ve ortalamadan biraz daha pahalı bir ürün olacaksa, o zaman bu özellikler ile müşterinin zihnine yer etmeye çalışmalısınız. Mesajlarınızda da bu özellikleri vurgulamalısınız. Böylelikle de tüketicinin zihninde belli bir kategorinin sahibi olarak yer edinebilirsiniz.

Eğer her şeyi satan bir kurum iseniz, o zaman müşterinin kafasında ayırt edici bir özelliğiniz kalmaz. Zira müşteriler segmentlerden oluşur. Farklı segmentlerdeki müşterilerin ise bir türden bekledikleri farklıdır. 13-19 yaşları arasındaki genç kızların satın alma davranışları, 40-50 yaşlarındaki kadınlarla çok farklıdır. O nedenle hem genç kızlara hem de orta yaşlı bayanlara hitap eden bir kurum olmak her iki gruptaki insanların kafasını karıştırır ve insanlar sizi farklı ve ayırt edici bir yere konumlandıramazlar. Bu yüzden müşteri çok iyi tanımlanarak farklılıklar ona göre ayarlanmalıdır.

6. YURT DIŞINDA BAŞARILI OLMAK SİZİ TÜRKİYE’DE FARKLILAŞTIRIR

Türk insanı bugün hala uluslar arası başarıya özlem doludur. Hala bir yurt dışı başarısı bir inanılmaz ego tatmini, bir coşku, uzun yılların bastırmak zorunda kalınmış zafer duygularını harika bir doyumunu getirmektedir.

Mavi Jeans’ın “Şu Türkler Çok Oluyor” kampanyasını hatırlayın. Reklamlarında iki Amerikan Jean üreticisi ‘çok iyi’ Jeanlar üreterek piyasalarını kapmış olmaları nedeniyle Mavi Jeans Aracılığıyla Türklere kızıyorlar. Ama şirket bu reklamı Amerikalılara değil de Türklere gösteriyor. Neden? Çünkü herkesin Amerika’ya gol atma arzusu var da ondan. Mavi Jeans birdenbire herkesin gözünde farklılaşıyor.

Arçelik, Robot Çelik diye bir marifet ile Japonlara “Direct Drive” adı verilen ve kendi icadı olduğu söylenen çok ileri bir çamaşır teknolojisini tanıtıyor. Teknoloji üssü Japonya’da bile Japonlar Arçelik’in bu icadına hayran kalıyor ve Çelik’e tezahürat yapıyorlar. Sonra içerde Arçelik satışları parlıyor, Robot Çelik oyuncakları kapış kapış satılıyor.

Türk insanı için uluslar arası başarı çok önemlidir. Sizi ciddi anlamda farklılaştırır.

7. FARKLI DÜŞÜNMEK FARKLILAŞTIRIR

Eğer herkes gibi düşünüyorsanız ve özellikle de herkesin başvurduğu düşünme modellerini kullanarak şirketlerinizin stratejilerini oluşturursanız o zaman sizin farklı bir şeyler bulma şansınız ancak piyangolara bağlı olur.

S.W.O.T. analizi denen şey, şirketinizin rekabete göre güçlü yanlarını, zayıf yanlarını, fırsat yaratabilecek piyasa gelişmeleri, tehditler gibi 4 ana başlık üzerinde bütün şirketin beyaz yakalıların katıldığı bir toplantıdır. Ama genelde şirketin güçlü yanları ön plana çıkarak “oh be ne kadar da güçlüymüşüz” rahatlığı ile azalan işinizin ve kârlılığınızın sıkıntılardan kurtulma duygusu verir. İşte bu yüzden de genel olarak müşteri şirketin güçlü yanları yerine ona sunduğunuz ürünün onun ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığına baktığı için bu toplantılar sıradanlıktan ileri gidemez.

İnsanlar artık iki şeyden birini istiyor: karşılarındaki ürün ve hizmet içinde aynı olanlar arasında en ucuzunu, (b) farklı olanını. Yani müşteri sadece sigorta şirketinin kasko poliçesi priminin, kendisiyle hemen hemen aynı olduğu diğer sigorta şirketlerinin poliçe primine göre daha ucuz olup olmadıklarını araştırıyor. Diğer şirketin Türkiye’nin ücra köşelerinde şubesinin bulunup bulunmamasına bakmıyor.

Sıradan düşünme yöntemleri ile sıra dışı olunamaz. Sıradan bahaneler ile şirketinizin çöküşünü belki bir süre daha erteleyebilirsiniz. Ama inanın bu bakış açısı ile bu kaderden kaçışın yolu yoktur. Zaman farklı olanların kazanacağı zamandır. Farklı olmak için herkesten ve her zamankinden farklı düşünmek gerekir.

8. FARKLILAŞMA, ÜRÜNÜNÜZE VE ŞİRKETİNİZE MÜŞTERİNİN GÖZÜNDEN BAKMAKLA BAŞLAR

(ÖZELLİKLER HARİTASI YÖNTEMİ)

İşe “müşteri gözünden” bakmayan hiçbir yöntem size farklılaşma fırsatlarını yakalama imkanını vermez. İşin sırrı müşterilerinizin gözlüğü ile sizin sattığınız ürün ve hizmetlere en geniş çerçevede ve rakipler ile kıyaslamak suretiyle bakmaktır. Farklılık “mukayeseli” bir kavramdır ve her zaman “bir şeyler göre” farklılaşılabilir. Tek başına farklı olmak söz konusu değildir. O nedenle rakip alternatiflerle kıyaslama işin temeli olmalıdır.

ÖZELLİKLER HARİTASI YÖNTEMİ:

Farklılaşma, bir yandan yepyeni ve hiç düşünülmemiş ama ortaya konulduğunda insanlarda hayranlık yaratacak ürünler geliştirmekle ilgili olmakla birlikte, büyük ölçüde mevcut ürün veya hizmetlerinizi yeniden tanımlamakla ilgili bir etkinliktir. Mevcut ürün ve hizmetleriniz üzerinde yeniden düşünerek, onlara yepyeni bir gözlükle bakarak, onlara daha önce sahip olmadıkları yepyeni özellikler katabilirsiniz ve müşterilerinizi bu özelliklere hayran bırakıp rekabetin hızla önüne geçebilirsiniz.

Burada yapmanız gereken iki şey vardır:

a. Ürününüzün müşteri tarafından hiç beğenilmeyen ve hatta nefret edilebilen tüm negatif özelliklerini belirleyip onları süratle ortadan kaldıracak yeni çözümler ve yeni stratejiler bulmak ve
b. Hiçbir rakibinizde olmayan ama eğer siz sunarsanız müşterinizi hayran bırakıp onun yönünü size doğru çevirebilecek “mor inek” vasıflı pozitif özellikler ekleyebilmek.



Öncelikle tüm ürünleriniz arasından tek bir ürün grubunu seçin. Örneğin sigorta şirketisiniz ve değişik ürünler satıyorsunuz. Sağlık sigortası ürünü için farklılaşma yöntemini irdeleyeceksiniz. Peki hangi müşterilere satacağımız sağlık sigortasına bakmalıyız? Bireysel müşteriler, kurumsal müşteriler, acenteler. Bunların hepsi farklı gruplar, hepsinin beklentileri ve yapıları farklı ve hepsine sunulacak hizmet farklı. Kurumsal olarak bir harita çıkaracağız. Sonra bireysel müşteriler sonra da acenteler için çıkaracağız. Yani bütün müşteri segmentlerine harita çıkarmalıyız. Şimdi şirketin bütün elemanlarının düşünme vakti. Amacınız şu: rekabete göre müşteri tarafından negatif görülen özelliklerinizi asgari maliyetle nasıl tez zamanda yok edebilirsiniz ve pozitif “farklılaştıracak” özellikler ile müşteride hayranlık yaratacak mor inek özelliklerini nasıl geliştirebilirsiniz, bunları birer birer irdelemek.

Haritada müşteriniz sizin ve ürününüz hakkında üç farklı düşüncesi olabileceği varsayılıyor; sizin hakkınızda pozitif düşünüyorlardır, negatif/olumsuz düşünüyorlardır, yada “olsanız olmasanız fark etmez” şeklinde nötr bir yaklaşımları vardır sizin ürününüze karşı. Burada temel araç müşterinizin ürününüz hakkındaki tüm farklı düşüncelerini tespit etmek ve ardında bu düşünceleri nasıl pozitif hale dönüştürüp rekabet sürüsünden ayrılırız konusunda kafa patlatmak.

Rekabet şirketler arasında yaşanmamaktadır. Rekabet, müşterinin tercihi olabilmek amacındaki ürünler, hizmetler ve markalar arasında yaşanmaktadır. Rekabetin niteliği ve şiddeti ise farklı müşteri segmentlerinde farklı özellikler göstermektedir. O nedenle rekabet analizini ürün, marka ve müşteri segmenti bazında yapmak zorundasınız. Genel rekabet analizi olmaz; genel farklılaşma çabası da olmaz. Şeytan ayrıntılarda gizlidir. Farklılaşma fırsatlarını segment, ürün ve marka detayında bulabilirsiniz. Genel bakışlarla değil.



9. SEGMENT SIKINTILARINI GİDERMEK FARKLILAŞTIRIR:
(ÖRNEK OLAY: PROGRESSIVE SİGORTA)

Bu örneğe konu olan şirket, Ohio (ABD) merkezli bir sigorta şirketi. Adı Progressive Insurance. Bu şirket kendinin belirlemiş olduğu hedef müşteri kitlesinin tüm sigorta şirketleri il yaşamakta olduğu negatif deneyimleri yok edip, hatta bunlar üzerinde başka segmentlerde bile olmayan bazı heyecan verici pozitif özellikler eklemek suretiyle pazarda çok ciddi anlamda farklılaşan bir örnek. Öyle ki 1993-98 dönemleri arasında prim artış (büyüme) oranları % 4.9 iken, bu oran 2000 yılında % 0.7’ düşmüş, ama bu şirket bu yılda % 18.3 bir büyüme gerçekleştirmiştir.

Brenda Hopkins adında bir bayan Oklohama’da korkunç bir yağmur fırtınası sırasında talihsizce bir kaza geçirdi. Araç şarampole uçmaktan kurtulamadı. Neyse ki kimse yaralanmamıştı. Ama aracın ön tarafı hasar görmüştü. Kadın bundan sonra olacakları tahmin etmeye başladı, önce bir kurtarıcı gelecek, aracı servise çekecek, ardından sigorta şirketine hasarın tazmini için dilekçe yazılacak, sonra eksper için randevu verecekler, sonra eksper onay verecek (eğer verirse), sonra araç tamiratı başlayacak, sonra başta öngörülenden daha büyük bir hasar olduğu anlaşılacak, sonra tekrar dilekçe……..

Genç kadın kazanın olduğu yerde polis arabasında bekliyordu (daha önce Progressive şirketini aramıştı) ve tam bunları düşündüğü anda eksper kaza yerine ulaşmıştı. Üzerinde şirketin isminin yazdığı bir minivan araçla (içi ofis olarak kullanılıyor) gelmişti eksper. Eksper tamir işlemini tespit etti onayladı ve orada hemen bir çek imzalayarak genç kadına verdi.



Progressive’in farklılaşma stratejisi için seçmiş olduğu kitle, sigortacıların standart-dışı diye tanımladıkları ve hemen hemen tüm sigorta şirketlerinin kaçındığı türden riskli kişilerdi. Örneğin; alkollü araba kullanmışlar, yaşlılar, gençler, kaza geçmişi fazla olan insanlardır. Bu segmentin özellikler haritası yukarıda belirtilmiştir.

Progressive, tüm diğer sigorta şirketlerinin aksine, bu standart-dışı segmentin içinde, zaman konusuna hassas ama fiyat konusunda hassas olmayan pahalı lüks arabaları kullanan alt-segmentin üzerine yoğunlaşıp strateji oluşturmaya karar veriyor.



Şirket daha çok hasar tespit ve tazmin konuları üzerine yoğunlaşarak, bu süreçlerin tıkır tıkır işlemesi için çalışmalar yapıyorlar. Böylece, bu şirket kazalar için 24 saat anında yanıt veren bir yardım masası oluşturuyor. Sonra tekerleklerin üzerinde hasar tespitinin ve tazmininin yapıldığı araç filosunu (2600 Adet) oluşturuyor.

Şirketin, kendisine hedef olarak belirlediği müşteri segmenti, rahatlığı fiyata tercih eden kişilerden oluşuyor. Rakipleri, yazmış oldukları her poliçeden dolar başına 8.5 cent zarar ederken, bu şirket her poliçeden ortalama 5.6 cent para kazanıyor.

Sizde kendi işinize dikkatli bakarsınız, daha fethedilmemiş pek çok yeni kategoriler ve müşteri segmentleri keşfedebilirsiniz. Bu yeni ve keşfedilmemiş alanları doğru bir şekilde sorgularsanız, çok ciddi farklılaşma fırsatları bulabilir ve kategorinin lideri olursunuz. Kategorinin lideri olmak bile sizin daha uzun bir süre farklı algılanmanız için yeterli bir sebeptir. Amam bu egzersiz, ancak ve ancak seçtiğiniz segmentteki müşterilerin gözünden kendinize ve rakiplerinize bakarsanız işe yarar.


10. MÜŞTERİ İÇİN DENEYİM YARATMAK FARKLILAŞTIRIR

Şimdiki yöntem mevcut ürününüzü yeniden farklılaştırırken yada piyasaya sunduğunuz ürününüzün veya hizmetinizin özelliklerini belirlemeye çalışırken kullanabileceğiniz bir başka kolektif düşünce yöntemidir. Buna genel literatürde “Quizzing” Türkçe karşılığı olarak ise 5N1K yöntemi diyoruz. Genel olarak gazeteciliğe giriş derslerinde anlatılan ve gazetecinin karşısındaki kişiyi sorgulamak için kullandığı altı adet sorudan oluşur:

 Ne, Ne zaman, Nerede, Neden, Nasıl ve Kim.

Bu metod yöntem olarak farklılaşma arayışlarında kullanılması ve yararlanılması gereken metoddur. Bu sorulara ilaveten birde “DAHA BAŞKA NE OLABİLİR?” sorusunu ekleyebiliriz. Daha öncede belirttiğim gibi müşteriler genel olarak sizin ürününüz ile ilgilenmezler. Onların ilgilendiği ürünün kendi ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığıdır. Bu ihtiyaçlar fiziki olmakla birlikte fiziki, psikolojik vs. ihtiyaçlar da olabilir. Tüm bu ihtiyaçları düşünerek, kendi ürün ve hizmetinizi yeniden tanımlamanız gerekir.

Bu analizi yaparken müşterinin içinde bulunduğu durumu (context) göz önünde bulundurmanız çok önemlidir. Çünkü insanlar her durumda farklı özellikler sergilerler ve düşünceleri de farklı olur. Her zaman için müşteri nerede, ne zaman, nasıl, neden ve kimin ile birlikteyken sizin ürününüzü kullanacaktır? Sorularını unutmamalısınız.

QUZZING &#199LIŞMASI İÇİN SİZE IŞIK TUTABİLECEK SORULAR

KİM?

 Ürününüzü kullanırken müşteriniz kiminle veya kimlerle beraber?
 Bu diğer kişiler müşteriniz üzerinde ne kadar etkiye sahipler?
 Eğer elinizde olsaydı, müşterinizin kiminle birlikte olmasını isterdiniz?
 Eğer elinizde olsaydı, bu diğer insanların müşterinizi ne şekilde etkilemesini isterdiniz?
 Ürününüzü kimler kullanmıyor? Ama rakibin ürününü kullanıyor? Bizim ürünümüzü niye kullanmıyor?
 Bizim müşterilerimizin yaşadıklarına benzer sorunları başka kimler yaşıyor? Rakiplerimizin müşterileri yaşıyor mu?
 Bir diğer potansiyel müşterilere hizmet vermemizin önündeki engel ne?

NE?

 Bizim ürünümüzü kullanırken müşterilerimiz ne gibi bir deneyim yaşıyor?
 Bizim ürünlerimizin kullanımını ne tür ihtiyaçlar teşvik ediyor?
 Müşterilerimizin hangi tür sorunlarını çözüyor?
 Müşterilerin hangi tür sorunlarını çözmüyor? Bizi bu sorunları çözmekten alıkoyan nedir?
 Eğer mümkün olsa başka ne gibi bir faaliyet içine girilebilir?
 Ürünümüzü kullanırken ne tür kaygılar olabilir? Bunları ortadan kaldırabilir miyiz?
 Müşterilerimiz, bizim çözebileceğimiz başka ne tür problem yaşıyorlar?
 Niye çözmüyoruz?

DAHA BAŞKA NE?

 Bizim ürünümüzü kullanırken müşterilerin kafasında başka ne olabilir?
 Bizim ürünümüzü kullanmak yerine daha farklı ne yapmak istiyor olabilirler?

NE ZAMAN?

 Müşteriler bizim ürünümüzü ne zaman kullanıyorlar?
 Eğer elimizde olsa, başka ne zaman kullanmalarını sağlamak isterdik?

NEREDE?

 Bizim ürünümüzü kullandıkları esnada müşterilerimiz nerede oluyorlar?
 Eğer elimizde olsa başka nerelerde kullanmalarını isterdik?


NASIL?

 Müşteriler bizim ürünümüzü kullanmayı nasıl öğreniyorlar?
 Bu ürünü kullanmak yerine daha başka nasıl bir yol seçebiliyorlar?
 İlk müşterilerimiz ürünümüzü kullanmaya nasıl başladı? Arkadan gelenler ürünü kullanmaya nasıl başladılar?
 Müşteriler bu ürünü kullanmaya ne zaman başlayacaklarını ve ne zaman son vereceklerini nasıl biliyorlar?

ÖRNEK OLAY:

Blyht Industries, 1980 yılında şu anki başkanı Bob Goergen tarafından sadece hobi olarak 200,000 dolara satın alınmıştır. 300 yıllık bir gelişme gösteremeyen Mum endüstrisinde 2000 yılında bu şirket tam bir milyar dolar ciro gerçekleştirmiş ve bunu çok farklılaşarak yapmıştır. Şirketin son beş yıllık gelir artışı yıllık % 10.58 ve sermaye kârlılığı ise % 16.7’dir, bu işi nasıl yaptılar, nasıl farklılaşabildiler bunu biraz anlatalım.





FARKLILAŞMAK İÇİN ÜRÜNÜ VE ÜRÜNÜN ETRAFINI AYRINTILI OLARAK İNCELEMEK GEREKİR

Farklılaşma çabalarının en temel hedefi, müşteriyi hayran bırakmak, sizi rekabetten ayırıp çok ayrıcalıklı bir yere koymasını ve böylece de satın alma kararında sizi seçmesini sağlamak ve bir de müşterinin sizin ürün veya hizmetine karşı fiyat hassasiyetini azaltmaktır.

Farklılaşma ürünün kullanımı ile sınırlı değildir. Ürünün kullanımının yanı sıra pek çok farklı alanda müşterinize rekabetin sunamadığı harika deneyimler yaşatmak, mor inek fırsatları bulmak mümkündür. Bu fırsatları yakalayabilmek için ise, müşterinizin sizin ürününüz ile ilgili olarak yaşayacağı tüm süreci anlamak ve bu sürecin her aşamasından farklılaşmak alanlarını irdelemek gerekir. Yani müşterinin bu üründen haberdar olduğu andan, elden çıkaracağı ana kadar atacağı her alanda farklılaşma fırsatları bulunabilir.

Modelin adı “Tüketim Zinciri Analizi”. Tüketim zinciri analizi, adı üstünde, müşterinin bir tüketim kararını vermesi noktasından başlayıp bu ürünü tüketme fiiline son vermesi noktasına kadar geçecek olan her aşamayı bir zincir halkası olarak kabul eder. Örneğin tipik bir ürünün tüketim kararı şu aşamaları içerir (tabi ki her ürüne göre farklılık gösterebilir);

Araştırma, Seçme, Satın Alma, Ödeme, Eve Teslim, Kullanım, Tamir-Bakım Ve Elden Çıkarma


TÜKETİM ZİNCİRİ




Şimdi yapmamız gereken, zincirin her halkası içini rakiplerin daha henüz akıl edemediği ama müşterilerin çok hoşlanacağı ve sizi tercih etmesini sağlayacak ne tür farklılıklar geliştirebiliriz diye düşünmeye başlamak. Bu analizi yaparken her müşteri segmenti için ayrı bir analiz yapmanız gerekeceğini unutmayın. Herkese her şey satılmaz. Farklılaşma, müşteri segmentleri üzerinde daha kolay gerçekleşir.

1. İHTİYACI FARK ETMEK: Burada sormanız gereken temel konu şu. “Mevcut veya potansiyel müşterilerimiz bizim ürünümüze ihtiyaçları olduğunu nasıl fark edecekler? Bu sıra dışı yöntemler geliştirerek çözebileceğimiz bir problem mi?” Gillette firması Mach3 için 6 yıl uğraştı ve 750 milyon dolar AR-GE harcaması yaptı. Bu sistem için 36 ayrı patent hakkı bulunuyor. Konumuz gereği, bu traş bıçaklarının üzerinde mavi bir şerit bulunuyor. Aynı traş bıçağı ile traş olduğunuzda bu mavi renk biraz soluyor ve bir noktada bembeyaz hale geliyor. Bu beyazlaşma hali size artık kullanmakta olduğunuz jiletin körleştiğini ve yeni bir traş bıçağı takmanızın zamanının geldiğini söylüyor. Her ne kadar traş olmayı olağanüstü keyifli bir “deneyim” haline getiren bu buluş olsa da, burada sözünü ettiğimiz farklılık jiletin kullanımındaki farklılık değil. Bir sürü şeyin yanı sıra, jiletlerin değiştirme zamanlarının bize geldiğini söyleyebilen tek jilet markası oldukları için farklı.

2. ARAŞTIRMA : Temel soru “Müşteriler, alternatif çözümleri nasıl belirliyorlar? Veya sunduğumuz ürünümüze hangi yollarla ulaşabilirler?” Burada amaç ürününüzün görünürlülüğünü arttırmak. Zira eğer müşterinizin arama yada araştırma işini kolaylaştırırsanız, o zaman sunumunuzu onların bulmak istediği yere konumlandırabilirsiniz. Bu alanda internet bayağı etkin bir rol oynamaktadır. www.yemeksepeti.com.tr diye bir site, ne yemek yiyeceğim sorusunun cevabını sizin için son derece kolay hale getiren bir firma. Kırk adet farklı restoranın menüleri bu sitede yer alıyor. Burada Balıkçıdan Köfteciye, Çin mutfağından İtalyan mutfağına kadar. Siparişinizi veriyorsunuz ve yemeğiniz istediğiniz yere ulaşıyor. Yemeği getiren kişi bu firmayı dışlayacak şekilde kendi kartlarını bırakmıyorlar.

3. SİPARİŞ VE SATIMN ALMA: temel soru, “Müşterinizin bu ürünü sizden satın alması için ne yapması lazım?”. Diyelim ki güzel bir mağaza açtınız ve içini en iyi şekilde dekore ettiniz, son derece hoş ürünler koydunuz, mağazanız için bir sorun kalmadığını düşünüyorsunuz değil mi? Peki ya kasanızda işlerin bir türlü yavaşlıktan kurtulamaması ve insanların para ödemek için binbir sıkıntı çekmesi? Bir mağaza (ismini açıklamayan) şöyle bir fikir geliştirdi: müşterinin kasaya yanaşmasından, kredi kartını imzalayıp paketi alıp çıkması işlemini “iki dakika”da gerçekleştirme. Bunun için kasa süreçlerini inceleyip gecikme nedenlerini (stratejilerini açıklamak istemiyorlar.) belirlediler ve yepyeni bir süreç tasarlayarak bu işlemi gerçekten de 2 dakikaya indirebildiler.

4. TESLİMAT: temel sorunuz, “Ürününüz sizden müşteriye nasıl ulaşıyor?, onun istediği zaman da mı yoksa sizin becerebildiğiniz zaman da mı?, teslimat aşamasında farklılıklar yaratabilir misiniz?”. Domino’s Pizza, kendisini bu şekilde farklılaştırmış olan çok başarılı bir firmadır. “Siparişiniz olan pizzayı otuz dakika içinde yerine teslim etmeyi taahhüt ediyoruz; eğer gecikirsek para almıyoruz.”. Farklı olan pizza değil, nasıl teslim edildiğidir.

5. ÖDEME: “Müşteri ödemeyi nasıl yapıyor?, Ödemeyi nasıl alıyorsunuz?”. BPnin geliştirmiş olduğu Taşıtmatik sistemini biliyorsunuz. Müşterinin benzin istasyonunda ödeme yaparken yaşadığı sıkıntıları tespit edip bunlara çözüm getirmek amacıyla geliştirilmiş olan harika bir sistem. Bu programa üye olan müşterilerin araçlarının depo kapaklarına bir radyo vericisi takılıyor ve verici pompaya, pompanın tanıyacağı bir sinyal gönderiyor. Bu iki cihaz birbirleri ile konuşarak, müşterinin belirlediği kredi kartı hesabına harcanan tutarı geçiyor. Bu sayede müşteri sıra bekleme, kredi kartı onayı gibi sıkıntıları yaşamıyor.

6. NAKLİYE/DEPOLAMA: “Eğer ürününüz depolamayı gerektiren bir ürün ise, bunu depolama aşamasında müşterinizin çektiği en büyük sıkıntı nedir?, ne yaparak onun hayranlığını arttırabilirsiniz?” ABD kökenli endüstriyel gaz şirketi BOC Gases, gazın geleneksel yöntemlerle merkezi bir fabrikadan kamyonlar ile kullanıcının yerine ulaştırıldığı ve imalata konulduğu sistemdeki müşterinin sorunlarını görerek bir yol geliştirdi. BOC Gases, müşterinin yerinde imalat (on-site generation) yöntemini geliştirerek firmaların bu yüksek taşıma ve saklama maliyetlerini çok büyük ölçüde azalttı. Böylece, nitrojen, oksijen ve hidrojenin müşterinin fabrikasında üretilmesi mümkün hale geldi.

7. KULLANIM: “Müşteri ürünü kullanırken ne oluyor?, müşterinin kullanım esnasında ne tür yardıma ihtiyacı oluyor?”. Yine BOC Gases şirketi biyoteknoloji sektöründe faaliyet gösteren müşterilerine laboratuarlarda kullanılan gazların Internet siparişi, silindir izlemesi, gaz yönetimi hizmetleri ile toplam gaz kullanım maliyetlerini önemli ölçüde azaltailiyor.

8. EN SON ELDEN &#199KARMA: “Ürününüzün artık yararı kalmadığında müşteri bu ürünü ne şekilde elden çıkarır?, bu aşamalardaki sıkıntıları ortadan kaldırıp bunu pozitif bir deneyime çevirebilir miyiz?”. Bunun en yaygın örneğini “eskiyi getir yeniyi götür kampanyaları” olarak görmekteyiz. Ama bunlar bilinen yöntemlerdir. Daha çok farklılaşma yöntemi bulabilirsiniz.

Bu analizde dikkat etmeniz gereken bir husus vardır: farklılaşma fikirlerinizi tek bir halka üzerinde değil de birden çok halka üzerinde yapmanız sizin için daha gereklidir. Çünkü tek bir halka üzerinde farklılaşma fikirlerinizin taklit edilme olasılığı çok yüksektir. Bu yüzden uzun süreli liderlik istiyorsanız hem farklılıklarınızı devamlı geliştirmeniz ve halkaların sayılarını arttırmanız önemlidir.

Arkadaşlar ayrıca isteyen olursa, metnin word halini ve sunumu powerpoint olarak gönderebilirim......

merhabalar mor ineğin akıllısı kitabının powerpoint sunumuna ihtiyacım var yollayabilirmisin