“İşletmelerin Evrimi”



Çelişki mi, Kopukluk mu?

“İşletmelerde Evrim” dergisinde bundan 6 ay kadar önce yazmış olduğum iki makaleden oluşan seride, çalışanların once birer “Bağımsız birey” olmaları, daha sonra ise “Takım üyesi” olma peşinde koşmalarında fayda mülahaza ettiğimi belirtmiştim. Bireylerin gelişim süreciyle ilgili olarak Dr. Stephen R. Covey’in “Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı” adlı kitabında sözü geçen modeli esas alınarak şirketlerdeki çalışanlar üzerinde bir benzetim (Analoji) yapılmasının çok da yanlış olmadığını düşünmüş ve söz konusu makalelerde, bu konuyu gündeme getirmiştim.

Konu üzerinde biraz daha düşününce; iş hayatının geçmişi görece sığ olan ülkelerde işadamlarının ve yöneticilerin, niçin birtakım projelerin sonunda;

“Bunlar bize uymaz, bizde ilişkiler çok sıcaktır”
“Durum, büyük şehirlerden bakıldığı gibi değil. Bizde durum çok farklıdır”
“Amerikan Yaması bizde tutmaz, burası Orta Doğu (Veya Akdeniz) ülkesi”
“Bunlar bizi tanımıyorlar”
gibi birtakım argümanları ortaya attıklarının muhtemel nedeninin de bulunabileceğine yavaş yavaş aklım yatmaya başladı.

Bir düşünelim… Geri kalmış ülkelerdeki şirketler, milyonlarca Dolar para vererek batı ülkelerinden (Başta Amerika Birleşik Devletleri olmak üzere) getirttikleri danışmanların, eğitmenlerin, yazılımların ve sistemlerin dönüş biletini hep buna benzer birtakım sözler eşliğinde kesmediler mi? Ama pardon… Bir şey daha var: Bir yandan da onların teknolojisine, başta cep telefonu ve araba olmak üzere birtakım ürünlerine, “Karizmatik” film oyuncularına, işadamlarına, bu ülkede geçici olarak yaşayan şirket yöneticilerine, buraya ziyarete gelen yakışıklı danışmanlara (bazan körükörüne) hayran değil mi bu geri ülkelerin vatandaşları? Peki, geri kalmış ülkeler, hayran oldukları mal ve hizmetleri üretmek, yani ileri ülkelerin kulvarında yarışabilmek için ihtiyaçları olan bilgi, deneyim ve ilkeleri kimden edinecek? Kendilerinden daha da geri ülkelerden mi?

Neden yürümüyor bu iş? Nedir bu çelişki?

Aslına bakarsanız, ortada çelişki falan yok. Gerek yukarıdaki argümanları öne süren işadamı ve yöneticiler, gerekse mal ve hizmeti sunmak üzere batı ülkelerinden gelmiş kişiler, kendi açılarından pek de haksız değiller. Peki şimdi iş daha da karmaşıklaşmadı mı? İki taraftan ikisi de haklı ise, işin içinden nasıl çıkılacak? Hele işin içinde “Çelişki” de yoksa? “Çelişki çözme becerileri” ve benzeri eğitimlerde bir sürü şey öğretiliyor ama… “Olmayan” çelişkiyi nasıl çözeceğiz, dersiniz?

Biraz düşününce anlaşılıyor ki, aslında ortadaki sorunu “Çelişki” yerine “Kopukluk” sözcüğüyle tanımlamak muhtemelen daha doğru!.. Öyle, veya böyle, gerçekten de “Amerikan yaması tutmuyor”. Peki, niye tutmuyor?

Bu yamanın tutmamasının nedeni çok basit: Geri ülkelerdeki yönetici ve işadamlarının karşısına “Çözüm” diye çıkarılan eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin yanı sıra, donanım ve yazılım bileşenlerinin de ciddi bir bölümü bu ülkelerdeki iş dünyasının – en azından şu andaki – hali için tasarlanmış ve uygulanabilecek şeyler değil de, ondan! Yani ortadaki ürün (Mal veya hizmet) ile, onu kullanması beklenen müşterinin “Kullanıma hazır olma” durumu arasında inanılmaz büyüklükte bir boşluk var. Bu “Boşluk”a ise iki şekilde yaklaşmak mümkün.

Birincisi “Biz superiz! Alman’ın 3 yılda yapamadığını bizim girişimci ruhlu (Aslan - Kaplan) işadamımız 6 ayda becerdi!” şeklinde, herkesin çok bayıldığı söz… Yani “Biz zaten harikayız. Yabancıların getirdiği mal ve hizmetlerde sorun var. Bize uymuyor. Eksik. Biz daha iyisine layığız!” davranışı… Yani“Bize işimizi öğretmesinler. Ürettikleri alet-edevatı getirip satsınlar. Biz işimizi biliriz. Hatta biz onlara öğretiriz!” şeklindeki bir söylem. Tabii, böyle bir söylemin ardından gelecek çözüm(!) hazır: “Peki, bu durumda bizim ortamlarımız için özel tasarlanmış… Hatta biraz yumuşatılmış, esnetilmiş ve sulandırılmış… birşeyler kullanalım”… Veya “Bize özgü çözüm üretiyor gibi görünen danışmanlara, eğitmenlere, yazılımcılara ve donanımcılara prim verelim!” Doğru ya, bu geri ülkelerde yıllarca yabancı muhasebe programlarına “Geriye dönük fiş girmeye imkan vermiyor” diye kötü gözle bakılmadı mı? Kanunen suç olan, akla – mantığa sığmayan bir şeyi otomasyona sokmayı (Bilgisayarlaştırmayı) aklının köşesinden bile geçirmeyen “Aptal”(!) batılıların geliştirdiği programlar, geri kalmış ülkelerdeki “Kurnaz” ve “Kurt” işadamlarının veya yöneticilerin ne işine yarayabilirdi ki?

Pardon ama… Adama sormazlar mı? “Hangi ülkelerdeki iş yapma alışkanlıklarının, iş ahlakının ve iş disiplininin ürünü olarak ortaya çıktı acaba bu “Getirsin satsın” denen alet ve edevat? Bu teknoloji? Bu buluşlar, icatlar?”

İkincisi ise; kişisel görüşüme gore çok daha gerçekçi, ancak pek kimsenin duymak istemeyeceği yaklaşım. Bu yaklaşım ise, “İşletmelerin evrimi”nde son derece önemli, vazgeçilemez derecede gerekli, gerçekleşmesi muhtemelen onyıllar alacak bir aşamanın, geri ülkelere özgü tipik bir “Kurnazlık” ile atlanmaya, yani adeta “Bypass” yapılmaya çalışılmasından doğan kopukluk.

İşte bu kopukluğu anlayabilmek için, yazının başında sözedilen ve daha önceki makalelerimde yer alan, insanların gelişimindeki doğal (Olması gereken) süreci incelemekte yarar var. İşletmelerin evrimi ile ilgili olarak, Covey’in kitabında ayrıntıları verilen bu süreçten esinlenerek yaptığım benzetimi (Analoji) önümüzdeki aylarda, bu makaleyi takip eden birkaç yazıda işleyeceğim.

Birinci Aşama: “Şirketleşme” Öncesi

Geçtiğimiz ay yayınlanan makalemde, özellikle Batı Avrupa ve Amerika’dan gelen eğitim, danışmanlık, yazılım, donanım gibi “Çözüm”lerden geri ekonomilerde niçin tam anlamıyla verim alınamadığı ile ilgili bir konuya değinmiştim. Bu sorunla karşılaşılmasına muhtemel neden olarak da, sunulan ürün (Mal veya hizmet) ile, onu kullanması beklenen müşterinin “Kullanıma hazır olma” durumu arasındaki boşluğu göstermiştim. Bu boşluğun ne olduğunu tanımlayabilmek için ise, Stephen R. Covey’in “Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı” adlı kitabında, bireylerin gelişimi için kurmuş olduğu modelin işletmelere de uyarlanabileceği düşüncesiyle bir benzetimden (Analoji) sözedeceğimi belirtmiştim.

Covey’in kitabında açıklanan modelin özü, şudur: İnsan, doğası gereği;

İlk aşamada "Bağımlı"dır (Dependent)
İkinci aşamada "Bağımsız"lığa (Independence) geçer
Eğer “Bağımsız” olmayı becerebildiyse, üçüncü aşamada ise "Karşılıklı bağımlılık"a (Inter-Dependence)geçer.
Başka bir deyimle, “Bağımsız” olamamış, yani bir “Birey” olmayı becerememiş yaratıkların, bir anda “Toplum üyesi”, “Aile üyesi”, “Takım üyesi” olmaları beklenemez.

İşte bu modeli kuruluşlara uyarladığımızda, bunların da;

İlk aşamada bir “İşletme”
İkinci aşamada bir “Şirket”
Üçüncü aşamada ise bir “Kurum”
olabildiklerini gözlemleyebiliyoruz. Bu aşamaları sırasıyla takip etmeyen kuruluşların ise çoğu kez sağlıklı bir gelişim süreci izleyemediğini söylemek pek de yanlış olmasa gerek. Bu üç aşama ile ilgili gözlem ve düşünceler ise, şu anda okuduğunuz da dahil olmak üzere önümüzdeki üç ay içinde yayınlanacak makalelerde aktarılacak.

Peki. Şimdi ilk olarak “İşletme”den, yani kuruluşların geçirdiği en ilkel aşamadan başlayalım: Bu aşamadaki kuruluşlar neye benzer? Neler yapılmaktadır? Ne tür bir yönetim tarzı izlenmektedir?

Aslında bu aşamadaki kuruluşlarda “Yönetim” kavramından sözetmek pek doğru olmayabilir. Çünkü bu ortamlarda bolca bulunan şeylerin başında “Belirsizlik”, “Kaos”, “Her an değişen kararlar”, “Öznellik”, “Anlık Talimatlar” ve “Keyfe göre yönetim” yer alır. “Düne kadar söylediğimiz her şeyi unutun, bugünden itibaren şunları yapmaya başlayın” sözü, hemen hemen her gün söylenir. Bu ise, “Değişmeyen tek şey değişim” veya “Dinamik iş ortamı” safsatasıyla açıklanır ve haklı gösterilmeye çalışılır.

Kuruluş resmî kayıtlara her ne kadar bir “Şirket” şeklinde geçmiş olsa da, aslında tek bir hissedar vardır. Bu ilkel kuruluşlar, eşyanın tabiatına aykırı olarak, yani “Şirket” kelimesinin anlamına ters düşercesine “Şirket sahibi” deyiminin yaygınlaşmasına katkıda bulunurlar. Yapılan her iş - Bazan iş dışındaki faaliyetler de - “Şirket sahibi” denen kişilerin emri doğrultusunda gerçekleşir.

İlkel aşamadaki kuruluşların finansal yönetimi “Şirketin Kasası = Patronun Cebi” şeklindedir. Şirket sahibi – çoğu kez kanun ve kayıt dışı olmakla birlikte – kendi kişisel ihtiyaçları için şirketin kasasından istediği kadar parayı alabilir. Bundan daha da vahimi ise şudur: Şirkette, departman veya iş birimlerinin operasyonel performansını ölçmeye yarayan bir tablo olmadığı gibi, genel amaçlı bir “Kar-zarar tablosu” bile yoktur. Hangi müşteride karlı iş yapıldığı, hangi ürünün kar getirdiği bilinmemektedir. Patron da dahil olmak üzere kimse "Kar" denen kavramdan haberdar dahi değildir. Çok yüksek cirolar gerçekleştiriyor ve çok sayıda çalışanı istihdam ediyor olsa bile bu tür şirketlerin muhasebesi basit bir "İşletme Hesabı Defteri"nin pek de ötesinde değildir. Kanunun gerektirdiği hesap planı ve muhasebe yöntemleri elbette kullanılmakta, ancak bunun tek amacı, "Vergi ve benzeri mevduata ters düşmemek" olmaktadır. Bunun doğal sonucu olarak, Bu tür işyerlerinde, şirketin kasasında para olduğu anda “Şirket karlı”, para kalmadığında ise “Mahvolduk” denmektedir. Patronun tek gördüğü “Nakit akışı”dır. Yani “Bugün ne ödemelerimiz var?” veya “Müşteri faturayı hangi gün ödeyecek?” gibi sorular patronun kafasını meşgul etmektedir. Aslında gündemde “Finansal Yönetim” değil, “Finans Yönetimi” vardır. Yani “İşletme kârı” (Operasyonel kâr) denen kavramdan bihaber, ancak “Finansman kârı” (Repo, vade, valör, ödeme, tahsilat, döviz kuru, vb) konusunda ise çok bilgili ve deneyimli bir kadro iş başındadır. Enflasyonun, yani, paranın zaman değerinin yüksek ve aynı zamanda rekabetin de zayıf olduğu (Satıcının istediği müşteriye istediği fiyattan mal ve hizmet satabildiği, yani “Kral” olduğu) ekonomilerde bu tür bir yönetimin başarısız olmayacağı muhakkaktır!..

Bu aşamadaki kuruluşlarda çalışanların performans değerlendirmesi ya hiç yapılmamakta, veya – bence – ondan da kötüsü, sadece “Yetkinlik Bazlı” olarak yapılmaktadır. Bir planlama – bütçeleme - raporlama – revizyon kültürü olmayan işletmede, doğal olarak, bireylerin ve bölümlerin ürettiği sonuçların ölçülmesi ve başarı kriterlerinin buna dayandırılması da beklenmemelidir. Bu işletmelerde son zamanlarda pek moda haline gelmiş olan “360 derece değerlendirme” ise, tek başına kullanıldığında çoğu kez tamamıyla öznel – hatta keyfî – olan ve ölçüm olanağı bulunmayan “Yetkinlik bazlı” değerlendirme sisteminin öznelliğini daha çok sayıda kişiye yaymaktan başka bir işe yaramamaktadır.

Aslına bakılırsa, bu tür bir işletmede, “Şirket” diye bir şey de yoktur. Yani, modern iş yapma deyimleriyle, bu tür işyerlerini "Şirket" olarak adlandırmak pek de doğru olmayacaktır.


İkinci Aşama: “Şirketleşme”

Geçtiğimiz ay yayınlanan ve birbirini takip eden iki makalemde, geri ekonomilerdeki işletmelerin, özellikle Batı Avrupa ve Amerika’dan gelen eğitim, danışmanlık, yazılım, donanım gibi “Çözüm”lerden niçin tam anlamıyla verim alamadıkları üzerinde durmuştum. Dışarıdan gelen ürün ve hizmetleri kullanabilmek için yeterli “Hazır olma” düzeyine ulaşmanın gerekliliğini vurguladığım makalelerin bir seri olarak devam edeceğini belirtmiş, bu seri yazılarda “İşletmelerin Evrimi”nden söz edeceğimi ve bu evrim sürecindeki üç ayrı aşamayı tanımlamaya çalışacağımı açıklamıştım.

Bir önceki makaleye konu olan “İşletme Aşaması”ndan, yani kuruluşların geçirdiği en ilkel aşamadan sonra, kuruluşlar, muhtemelen en az 40 – 50 yıl içinde, gerçek bir “Şirket” olmayı başarabilmektedirler. İşte bu yazının konusu da, “Şirket” aşamasına gelmeyi becerebilmiş kuruluşların neye benzediği, bu kuruluşlarda neler yapıldığı, ne tür bir yönetim tarzının izlendiğini ile ilgili olacak.

Bu aşamadaki kuruluşlarda, geleneksel anlamda “Yönetim” kavramının mevcut olduğunu söylemek, muhtemelen doğru olacaktır. Çünkü bu ortamlarda bolca görülenlerin başında “Netlik”, “Nesnellik”, “Çizilmiş bir yol”, “Organizasyon şeması”, “Hiyerarşi”, “Görev tanımları”, “Vizyon – Misyon – Değerler zinciri”, “Politika ve Prosedürler” yer alır ve bir “Yazılı Kültür” hakimdir. Kuruluş elbette değişen ortam ve pazar şartlarına uyum sağlamak için gerekli esnekliği gösterebilmektedir, ancak temel ilkeler mevcuttur ve bunlar daima geçerliliğini korumaktadır. Bu ise paydaşların, yani müşterilerin, çalışanların, tedarikçilerin, hissedarların ve toplumun kuruluşa olan güvenini oluşturmaya ve korumaya devam etmektedir. Şirket, paydaşlarıyla açık ve dürüst iletişim halindedir. Şirket, söz verdiğini yapmakta, eğer – herhangi bir nedenle – yapamayacaksa tüm paydaşları yeterince önceden ve kanıtlara dayanarak bilgilendirmektedir.

Bu kuruluşların çok büyük bir bölümünün sahibi belli değildir. Yani bunlar gerçek anlamda birer “Anonim Şirket” şeklindedir. Daha doğrusu, “Anonim Şirket” unvanını gerçekten de hak eden bir sermaye yapısındadır ve çok büyük olasılıkla da – yüksek bir oranda – halka açıktır.

“Şirketleşme” aşamasını tamamlamış olan bu kuruluşların finansal yönetimi oldukça güçlüdür. Şirket “Finans Yönetimi”ni iyi bilmenin yanı sıra, esas olarak “Finansal Yönetim” konusunda başarılıdır. Dolayısıyla “Finansman Kârı”ndan ziyade “İşletme Kârı”na yönelmektedir. Öncelikler “Ödeme”, “Tahsilat”, “Repo”, “Vade”, “Valör”, “Faiz”, “Döviz Kuru” gibi konularda değil, “Yapılan her işin kârlılığının ve şirkete kattığı değerin ölçülmesinde”dir. Ürün, müşteri, proje, bölüm bazında kârlılık ölçümleri yapılır. İşte bu ölçümlerin yapılabilmesi için, şirkette vazgeçilmez önceliğe sahip bir planlama – bütçeleme - raporlama – revizyon kültürü vardır. Bu sayılan işler finansçıların değil, tüm yöneticilerin görev tanımına girer. Finansal yönetim, en alt kademelere kadar indirilmiştir ve herkes, şirkete yaptığı finansal katkının bilincindedir. Bu katkının hangi dönemde ne düzeyde seyredeceği yılın başında zaten planlanmış, karşılıklı anlaşılmış ve ilgililerce benimsenmiştir. Yıl içindeki gidişat sürekli ve düzenli üretilen raporlarla gözlenmekte, planlanan ile gerçekleşen arasındaki farklar düzenli olarak takip edilmekte, gerekli önlemler alınmakta ve bir yıl sonrası için dersler çıkarılmaktadır. Finansal yönetim adeta “Otomatiğe bağlanmıştır” ve mükemmel yürümektedir, çünkü her şeyin bir politikası ve prosedürü mevcuttur. Sözgelimi, lüzumundan fazla ürünü ithal edip stoklayan satış müdürü, farzedelim ki, altıncı aydan itibaren her ay, bu ürünlerin maliyetinin %10’unun departmanına “Masraf” olarak yazılacağını ve buna karşılık kârlılığının düşeceğini (Bunun ise, “Ay sonunda daha az prim almak” anlamına geleceğini) bilir ve herhangi bir adım atmadan önce bir düşünür. İşin en önemlisi ise şudur: Bu satış müdürü, patrondan ricacı olarak veya muhasebe müdürünü akşam bir kadeh rakı içmeye davet ederek böyle bir durumdan kurtulamaz. Sistem, her şeyi denetler. Hepimizin bildiği bir söz vardır: “Ölçemediğiniz bir şeyi yönetemezsiniz”.

Bu aşamadaki kuruluşlarda çalışanların performans değerlendirmesi ciddiyetle yapılmaktadır. Performans değerlendirmesinde öznel (Subjektif) unsurlar asgariye indirilmiştir. Yani değerlendirme, sadece “Yetkinlik Bazlı” değil, esas itibarıyla “Hedef – Sonuç odaklı” olarak yapılmaktadır. Kuruluşta sağlam bir planlama – bütçeleme - raporlama – revizyon kültürü bulunmasından dolayı “Hedef – Sonuç odaklı” değerlendirme yapmak ve dönem içinde çalışanlara geribildirim (Feed-back) vermek çok kolaydır. Yöneticinin, sonuçlarla ilgili olarak çalışanıyla konuşacağı rakamlar zaten önüne otomatikman gelmektedir. Bu işletmelerde son zamanlarda pek moda haline gelmiş olan “360 derece değerlendirme” ise, “Yetkinlik bazlı” sistemlerdeki öznellik sorununu asgariye indirmek üzere, istatistikî örnek sayısını (Kişinin yetkinlikleriyle ilgili üstten – alttan – yandan geribildirim alarak) artırma amacıyla kullanılmaktadır.

Bu tür işletmeler, olaya dışarıdan ve yüzeysel bakanların çoğunluğu tarafından “Hiyerarşik”, “Despot”, “Bürokratik” ve “Hantal” olarak nitelendirilebilmektedir.


Üçüncü Aşama: “Kurum”

“Kurum” ucuz bir sözcük değildir.

Her “Kuruluş”a “Kurum” diyebilir misiniz?

Son üç aydır bu köşede yayınlanan ve birbirini takip eden makaleleri, ileri ekonomilerde ortaya çıkıp yaygınlaşmış eğitim, danışmanlık, yazılım, donanım gibi “Çözüm”lerden, geri ekonomilerde faaliyet gösteren kuruluşlarda niçin tam anlamıyla verim alınamadığını açıklayabilme amacıyla hazırlamıştım. İşletmelerin, ileri ülkelerden gelen ürün ve hizmetleri hakkıyla kullanabilmek için yeterince “Hazır olma”larının önemini, “İşletmelerin Evrimi” kavramıyla açıklamaya çalışmış, bu “Evrim”in ise, toplam üç aşamada inceleneceğini vurgulamıştım. İşte, kuruluşların geçirdiği aşamaların en ilkeli olan “İşletme”den sonra, muhtemelen en az 40 – 50 yıl sonra gerçek anlamda bir “Şirket” olmanın başarılabildiğine, ancak bundan sonra “Kurum” olma aşamasına gelinebildiğine değinen makalelerin sonuncusunda, “Kurum” tanımı üzerinde duracağım.

“Kurum” kavramına girmeden önce makale, kitap, konferans ve derslerimde defalarca vurgulamış olduğum bir konuyu tekrar okurların dikkatine sunmak istiyorum: “Kurum” aşamasına gelebilmek için önce bir “Şirket” olabilmek, “Şirket” aşamasına gelmek için ise “İşletme” aşamasını geçmiş - ve bir daha dönülmeyecek şekilde bir kenara bırakmış olmak – mutlak bir zorunluluktur. Yani özetle;

Birinci aşamadan ikinciye geçmek, yani, gerçek anlamda bir “Şirket” olmak için “İşletme” aşamasındaki her şeyi TERKETMEK, UNUTMAK, BİR KENARA BIRAKMAK
“Kurum” olmak için ise, “Şirket” aşamasındaki anlayış, kültür, alışkanlık, felsefe ve yönetim tarzını GELİŞTİRMEK, ÜZERİNE BİR ŞEYLER İNŞA ETMEK ve DAHA İYİYE GÖTÜRMEK
gereklidir. Yani başka bir deyimle;

“İşletme” aşamasından “Kurum” aşamasına “Şirket” aşamasını yok sayarak, KURNAZCA (Emniyet şeridine girip, kuyruktaki araçların önüne geçmek gibi) kısa yoldan geçiş yapmak, MÜMKÜN DEĞİLDİR
“İşletme” aşamasından “Şirket” aşamasına AKILLICA, yani belirli bir plan ve süreç çerçevesinde, EMEK HARCAYARAK geçmek, bu geçişin üzerine ilave yatırım yaparak, daha ileri aşamada bir “Kurum” olmak MÜMKÜNDÜR
Şimdi, gerçek anlamda bir “Kurum”un taşıması gereken İLAVE özellikler, yani, “Şirket” aşamasındakilere EK olarak sahip olması gereken özellikler üzerinde kısaca duralım:

Bu aşamadaki kuruluşlarda “Yönetim” kavramı, alt düzeylere kadar inmiştir. Deyim yerindeyse “Katılımcı yönetim” söz konusudur. Bu ise, “Yardımlaşma”, “İşi sahiplenme”, “Yönetsel davranış gösterme” ve hatta “Demokrasi” kavramlarını da beraberinde getirmektedir. Ancak, “Şirket” aşamasındaki usul, politika, prosedür ve ilkeler mükemmel olarak ve geliştirilerek uygulanmaya devam ettiğinden dolayı, yetki ve sorumluluklarda netlik mevcuttur ve tüm bu güzel sözcükler bir araya geldiğinde, ortalıkta bir “Kaos” ortamı asla oluşmamaktadır.

Finansal yönetim açısından bakıldığında, kar-zarar hesabı ve benzeri uygulamaların esas amacının ve faydasının, tüm çalışanlarca anlaşılmış ve benimsenmiş olduğu gözlemlenir. “Paydaş” kavramı sadece “Hissedar” ile sınırlı değildir. Bu kavramın içine “Çalışanlar”, “Müşteriler, “Tedarikçiler” ve hatta “Toplum” da girer. Finansal yönetimin amacının ise, “Paydaşlara değer sağlamak” olduğu artık herkes tarafından bilinmektedir. Finansal yönetimle ilgili karar, politika ve prosedürleri bu anlayış yönlendirir.

Gerçek bir “Kurum”da çalışanların performans değerlendirmesi için kullanılan kriterlere yukarıda sayılan “Paydaş”lara sağlanan değer de dahil edilir. Bu, basit birtakım cümleler ve buna karşılık gelen öznel (Subjektif) değerlendirmelerin çok ötesindedir. Kişilerin performans kriterlerinin net bir şekilde belirlenmesi sırasında “Paydaşlara sağlanan değer” sorgulanmaktadır. İkinci önemli bir konu ise, performans değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi aşamasında “Şirketin gelişimine bireyin yapması beklenen katkı”nın da dahil edilmesidir.

“Şirket” aşamasını geçmiş olan bu kuruluşlarda çalışanların da gerçekten birer “Birey” olma aşamasını daha önce geçmiş olmalarından dolayı, “Takım” karvamı yerini bulmaktadır. Daha önceden, bireysel hedefler taşıyıp bu hedeflere varabilme alışkanlığını edinmiş olan kişiler, “Takım üyesi” ve “Takımdaş” kavramlarının hakkını vererek çalışmaktadırlar.

Toplam dört ayrı makaleden oluşan bu dizinin sonunda, okurların aslında çoktan idrak etmiş olduğu, en önemli noktayı tekrar bir vurgulamak isterim:

İleri ekonomilerden gelen eğitim, danışmanlık, yazılım, donanım gibi “Çözüm”ler, “Şirket” aşamasına çoktan gelmiş ve bu aşamayı içlerine sindirmiş olan kuruluşları birer “Kurum” haline dönüştürme amacını gütmekte ve – doğal olarak – kendi ortamlarında son derece başarılı sonuçlar verebilmektedir. Yani aslına bakılırsa, bu çözümlerin – bildiğim kadarıyla – hiç biri,

Birkaç milyon Dolarlık bir danışmanlık hizmetiyle,
Birkaç CD’den oluşan bir yazılımı bilgisayarlara yüklemekle,
Bir sahil kentinde birkaç gün sürecek bir “Motivasyon” eğitimiyle,
“İşletme” aşamasındaki ilkel kuruluşları, KISA YOLDAN bir “Kurum” haline dönüştürme iddiasını taşımamaktadır. Ancak her konuda olduğu gibi, satıcının elinde bir ürün veya hizmet bulunması, alıcının da “Parası neyse öderim, bunu bana sat!” demesi durumunda, alışveriş gerçekleşmektedir.



Oguz C. Gel


info@oguzgel.com
http://www.oguzgel.com